PPP项目从本质上讲是一个项目管理任务，正如王守清老师所言：做PPP的不一定懂项目管理，做项目管理的不一定懂PPP；不懂PPP的，可能做好项目管理，不懂项目管理的，很难做好PPP。因此，本文作者大岳咨询唐凤池认为，有必要运用项目管理思维，来分析一下如何保证PPP项目取得成功。
来源：中国水网 作者：唐凤池
一直以来，业内专家们探讨PPP项目如何取得成功的文章，多是从项目的交易结构、利益风险分配机制、程序的依法合规、防范财政及金融风险等角度来讲的，这些均是PPP项目是否成功的重要影响因素，笔者不再赘述。而PPP项目从本质上讲是一个项目管理任务，上述角度是保证PPP项目的必要条件，而非充分条件。正如王守清老师所言：做PPP的不一定懂项目管理，做项目管理的不一定懂PPP；不懂PPP的，可能做好项目管理，不懂项目管理的，很难做好PPP。因此，笔者认为有必要运用项目管理思维，来分析一下如何保证PPP项目取得成功。
一、PPP项目取得成功的重要性
2014年以来，全国PPP项目成井喷态势，截止2017年6月16日，财政部入库项目共12700个，入库项目投资额共计153,017.85亿元，项目遍布全国各地，覆盖了能源、交通运输、水利建设、生态建设和环境保护、农业、林业、科技、保障性安居工程、医疗卫生、养老、教育、文化、体育、市政工程、政府基础设施、城镇综合开发、旅游、社会保障等各个领域（资料来源：财政部政府和社会资本合作中心官网）。全国各地还有很多项目没有进入财政部项目库，实际PPP项目数量、投资额还要更大。如此庞大数量的PPP项目，已经对我国国民经济、就业形势、社会发展产生了深远影响；其中势必会出现一些失败案例，如失败案例数量少，其产生的影响有限，如果失败案例数量过多、比例过高，势必造成无法估量的损失。因此，如何确保PPP项目取得成功，无疑是当前工作的重中之重。
目前的PPP项目情况大部分是这种情况：地方政府想搞建设，没钱，找社会资本；社会资本追求设计、施工利润，也没钱，找财务投资人；财务投资人想拿佣金，其实也没钱，找银行托底；银行倒是有钱，放不出去，缺好项目。由此可见，项目真实的必要性与可行性、项目的收益、项目本身的质量是项目成功的关键，才能从根本上保障是各参与方的利益。
PPP建设项目的特点是投资额大，动辄几亿、几十亿，且一旦建成，很难有补救措施，或补救的代价太大、或无法补救，甚至对环境造成不可逆的破坏，形成历史的遗憾。这一点类似ISO9000的特殊过程，“所形成的产品是否合格”不易或不能经济地进行验证，因此，作为PPP领域的从业人员，都应该责无旁贷地促使项目取得成功。
二、PPP项目成功的标准
要想确保PPP项目的成功，先得界定项目成功的评判标准，什么才算项目取得了成功。项目不同的参与方，所处角度不同，对项目成功的理解也不一样。对设计单位而言，提交客户满意的设计成果，拿到设计费，即是成功；对招标代理单位而言,顺利选定中标单位，即是成功；对社会资本能够接下项目，获得设计和施工利润，即是成功；对金融机构而言，项目回报稳定、资金安全，即是成功。对地方政府而言，找到社会资本，顺利项目落地并交付，即是成功。
可见项目不同的参与方、不同的出发点对，对项目成功的理解是不一样的。比如某鬼城一个早期房地产项目，从项目交付角度，假如项目目标都实现了，安全、质量、进度、成本都不错；房子都卖出去了，从项目收益角度，项目参与各方，包括地方政府、开发商、设计方、承包商、购房者开发商、承包商都挣钱了。只有一点，房子多年没人住。试问：这个项目算成功吗？关于这个问题笔者在微信群里和王守清老师交流过，我们的观点一致：这种情况不能算是成功。
那么到底什么项目才算成功？一些项目管理教材给出的定义——工程项目成功的标准：
（1）提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件。
（2）在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。
（3）在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成项目的建设，没有发生事故或其他损失，达到预定的项目总目标。
（4）项目相关方都感到满意。
（5）与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受。
（6）工程项目具有可持续发展的能力和前景。
这个定义比较全面，但是有点复杂，不容易落实。简单来说，个人以为，能经得起历史检验的项目才算成功。那么项目得经得起多长时间的历史检验呢？像都江堰、赵州桥，这些是经得起千年历史的检验。对于绝大多数项目而言，这个要求太高了，现实情况真正能经得起百年历史的检验，甚至三、五十年历史检验的项目，就已经算不错了。
目前我国PPP项目设计寿命大多超过30年，特许经营期为10至30年，最长为30年。另外，大多数人的寿命70-80岁，职业生涯30-40年，让人对30年以后的事情负责，还能行得通，让人对100年以后的事情负责，无法追责。因此个人以为，PPP项目成功的标准可以30年为基础，一个合格PPP项目至少须经得起30年的历史检验，30年运营顺利、不落伍。
三、PPP项目取得成功的几个关键要素
1. 认清PPP项目存在的一些问题
改革开放30多年以来，我国出于经济快速增长期，取得了举世瞩目的经济成就，这一点有目共睹，毋庸置疑。但在剧烈的市场变革过程中，各行各业都存在一些“发展中的问题”。PPP领域也不例外，在蓬勃发展的主流中，免不了有些杂音：
（1）有的项目管理水平不高，一些项目先进的经验没有得到有效借鉴和普及；
（2）有的地方政府为了政绩或争取上级奖励资金，草率推出项目，未进行充分的前期论证，项目即匆匆上马；有的地方政府领导换届，前后任领导意见不一致，对项目造成大幅度甚至颠覆性的改变；
（3）有的可研报告的编制、评审流于形式，可行性研究成了“可批性”研究。有的项目为了上马，对未来的市场预测做了一些不合常理的、虚高的预期，比如有的剧院，市场预期每周都有演出，场场爆满，门票全部出售；有的酒店，入住率很高；有的高速公路交通流量很高。
（4）有的设计方案原创不足、跟风模仿，有些项目广泛采用了新技术、新材料、新工艺，但只是技术的堆砌，技术之间是割裂的；
（5）有的可研编制、项目管理、招标代理、造价管理、会计事务所、设计院等单位，不研究做好、做精本行工作，转行做PPP咨询，咨询质量良莠不齐。有的项目由于咨询单位业务不精，做夹生了，项目落不了地，进退两难。
（6）有些监理单位、施工单位存在的问题，媒体经常曝光，相信读者有所耳闻，不再赘述；
（7）建材市场材料设备质量参差不齐、鱼龙混杂，比如有些电线的绝缘材料、阀门的密封材料、外门窗的密封材料、PVC管是再生材料。其实我国国家规范很齐全，小到一个平垫，都有国家规范，外径、内径、厚度都有明确规定，但是市场上已经很难买到符合国家规范的。甚至市场上租赁的安全脚手架，很难找到壁厚符合国家规范的，因为市场上租赁单价都是按长度计算的，国家规范壁厚较厚，同样重量的脚手架合计长度相对较短，单价较高，没有人愿意出高价，慢慢就从市场上被淘汰了，典型的劣币驱逐了良币（如果一味的压低价格，可研编制、设计、PPP咨询等也会出现类似情况）。
上述很多问题早就存在，不独PPP时代才有，在大的市场环境下，作为PPP从业者，需要拥有一双慧眼，认识到存在的问题，分析问题产生的原因，采取系统性的、针对性的措施，才能促使PPP项目取得成功。
2.要用系统方法解决问题
开车经过中关村北大街清华西门往北一段路时，经常看到自行车、电动自行车、三轮车等非机动车骑在主路上，觉得骑车人素质太低，需要整治。可是当自己骑车经过这段路时，发现自行车道上停满了汽车，很难骑行，又觉得需要整治乱停车。可当你开车在附近办事时，发现没有停车位，停车很不方便，只能临时停靠。这个时候你会发现规划不合理，当时没有考虑停车位。如果就此去责怪规划部门时，规划部门一定会说，当时做这一片规划设计的时候，北京没有这么多汽车，不需要考虑停车……PPP项目管理也是如此，是一个系统工程，系统出现问题，每个参与方工作效率低下、往往互相埋怨，而不知道问题产生的真实原因。因此设计PPP项目的实施方案、解决PPP项目中出现的问题一定是靠系统方法，需要建立起科学的项目管理体系，其中建设期的项目管理体系详见笔者拙文《PPP项目建设管理体系与建设期监管之探讨》。运营期也是同样的原理，这里不再展开，以后有机会专题探讨。
3.找对“人”
前面说过，要想项目成功，所有项目参与人必须对三十年以后的事负责。现在的问题是，如何从机制上保证项目参与人对三十年以后的事情负责，需要项目决策者对市场情况提前充分了解，在选择设计、咨询、施工等单位时：
（1）术业有专攻，要找专业的人，不能找万金油；
（2）找主观想把事情做好、客观能把事情做好的人；
（3）找有成功业绩的人；找通过提供优质的产品和服务来获取回报、而不是纯通过关系找活、或牺牲品质来压低价格的人；
（4）找注重长期信誉的人，而不是干一票走人、只想挣快钱的人；
（5）找有事业心，想做百年老店的人。
如果一些关键方面找对了“人”，人即：建设单位负责人、咨询单位及其项目团队、设计单位及其设计团队、施工单位及其项目团队、监理单位，项目就已经成功了一大半。项目管理就像搭班子唱戏，如果一部电影、电视剧的导演，挑选的编剧、主要演员都是骨灰级的，这些人聚合在一起，那么这部戏还没有开机拍摄，就已经成功了一大半。同样，如果项目的设计、咨询、社会资本和施工都找对了“人”，项目想不取得成功都很难。反过来，如果找的都是想通过这个项目取得短期利益、干一票走人的单位，即使程序依法合规，那最终的结果好比是：选择一群单纯追求片酬、演技平平的演员，以正确的模式演了一出戏，其效果可想而知。
业内很多单位是跨界的：由招标代理、会计事务所、工程咨询转为PPP咨询；由房建转向市政工程，或反之；这些从市场规律来看，都是正常的，但政府方在选择这些单位时，对跨界转行不久的单位应慎重，特别是投资额较大、较复杂的项目，最好还是找有成功经验的单位。由如同去理发店，大工都是从学徒干出来的，如果没有人给他练手机会，永远成不了大工，这一点大家都理解。可真去了理发店，谁也不愿意让学徒在自己头上练手，即使他价格便宜。头理不好，可以换一个理发师再理一次，实在不行，过些天等头发长长了再理。PPP项目投资动则几亿、几十亿，在选择设计、咨询、施工等单位时，当然不能找缺乏经验的学徒来练手。
4.建立的利益风险分配机制
项目是各方的共同利益平台，项目的成功是各方利益的根本保障。项目各参建方如同一台机器，合理利润是润滑油，需要各个部件合理分配润滑油，机器才能正常持续运转。如果一个部件缺少润滑油，转动不了，势必影响整个机器。反之，如润滑油多得到处流油，也不是正常状态。PPP项目的利益风险分配机制，也是同样的道理。
通过机制，使得项目参与人都把项目当成自己的事、自己家的事去做。一个项目，如果项目参与人都当成自己家的事情去做，这个项目不可能做不好。同样一个企业，如果员工都把工作当成自己家的事去努力，这个企业肯定会有前途。
5.政府方发挥积极作用
如果说PPP项目管理是一支乐队的演出，政府方无疑是乐队的指挥，其他参建单位是各种乐器的演奏者，如果指挥不行，演出（项目）不可能取得成功。前面说的几个关键要素，政府方的职责范围无疑都有涉及。此外：
（1）对项目真正的必要性可行性、设计方案的优劣的把控，还是要靠政府主管领导及主管部门，项目不能草草上马；
（2）政府领导班子任期是五年一届，政府应有机制让五年任期的项目决策人对三十年以后的事情负责、让继任者对前任确定的项目政策延续；
（3）一些地方“开门招商、关门打狗”的做法，看似局部上占了便宜，实际上损害了大局、长期利益。
资本都是嫌贫爱富的，许多社会资本、金融机构不愿意到经济相对落后的地方去，这些地方的融资成本也相对较高，地方政府应转变观念、注重诚信、改善投资环境，顺应国家PPP的政策导向，推出一些好项目，吸引投资人，完成城市与基础设施升级改造，实现跨越式发展，否则一步赶不上，步步赶不上。
四、后记
作为多年工作在项目一线的从业者，深知在大的市场环境下，要使PPP项目成功并不容易，项目管理者不仅需要一定的PPP相关知识、政策法律、设计管理、招标采购、工程项目管理、工程造价、金融财税、运营维护等知识背景，还需要一双识别优劣单位、优劣人才、优劣材料设备的慧眼，更需要的是职业良心。一个PPP项目的品质，是所有项目参与者心智的结晶。真心希望在PPP大潮下，有能力、有情怀的人士深度参与项目全过程，在众多PPP项目中，能为后人留下一些像都江堰、赵州桥这样经得起历史检验的项目。
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