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现行的法律体系滞后
健全的法律制度环境是PPP模式赖以生存的基础，也是增强投资者信心、降低项目风险的有效措施；同时，为了从保护和促进公共利益的立场出发，有必要建立一套执行PPP项目的规范化、标准化交易流程，对项目的具体运作提供技术指导和相关政策支持，确保项目运作全过程的公开与公正。但由于PPP模式在国内起步较晚，目前配套的法律体系相对滞后，为了促进PPP模式的健康、良性、有序发展，急需出台相应的法规、标准和流程。
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概念不太清楚、实操更不理想
很多地方政府对PPP模式的基本概念不甚清楚，仅仅为了报项目而报，不符合条件和要求的项目也报，在实际申报和操作过程中往往偏离了PPP模式的初衷和实质，导致项目无法执行；有些咨询机构本身不具备编制PPP实施方案的能力，东拼西凑，最终导致项目无法落地或是无法吸引有效的社会资本方参与。
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缺乏风险分担机制
风险转移和风险分担是PPP模式的核心环节。在项目所处的不同阶段会遇到不同的风险，原则上，风险应由最能控制风险发生的一方承担，属于经营活动自身产生的，由投资者承担，而超出投资者控制范围的风险，如法律风险、利率风险等，则应由公共部门独立承担，或由公私双方通过平等协商共同分担。但目前因为风险分担机制不明确，致使有些社会资本方望而却步。
1.角色尚未转变
政府应由过去在公共基础设施建设中的主导角色，变为与私人企业合作提供公共服务中的监督、指导以及合作者的角色。在这个过程中，政府应对公共基础设施建设的投融资体制进行改革，对管理制度进行创新，以便更好地发挥其监督指导以及合作者的角色。
2.专业技术人员缺乏、人力资源不足
PPP模式操作复杂，需要懂经济、法律、财务、合同管理和城市规划设计、工程建设等各方面的专业技术人才。目前PPP模式尚属新生事物，缺乏发展PPP项目经验丰富的复合型、开拓型人才，对项目立项、签约、实施以及监督等存在一定的影响。
3.退出机制亟待多样化
完善的退出机制是吸引社会资本方参与PPP项目的先决条件，PPP法律保障和实施规范略显不足，同时缺乏科学结构设计，退出机制亟待多样化。
1.联合投标、内部磨合有难度
社会资本方成员往往仅具有投资、设计、施工、运维等一个方面的经验，往往需要组建联合体。因联合体成员各自的企业文化、出发点不同，在项目进行过程中需要进行内部磨合。
2.没有或缺少项目的全过程建设管理经验
通过以上分析，我们做出如下设想，在现阶段或是接下来比较长的一段时期内，是否可以考虑在项目公司组建完成以后，委托一家专业的管理公司采取项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)的模式对PPP项目进行协调管理，集中各方的优势力量，共同推进PPP项目的良性发展，以下就PMC模式进行简略介绍。
PMC模式是指由一家有实力的项目管理承包商(公司或公司联营体，以下简称PMC承包商)，对项目全过程进行集成化管理。
按照PMC承包商承担的职责与风险的不同，PMC模式可分为风险型PMC模式和代理型PMC模式两类。
1.风险型PMC模式
风险型PMC模式下，项目公司（Special Purpose Vehicle，SPV）与PMC承包商仅签订项目管理承包合同，之后由PMC承包商与施工承包商等相关方签订合同，具体负责项目的实施工作，对项目的质量、进度、安全、投资负责。
2.代理型PMC模式
代理型PMC模式下，SPV公司与PMC承包商签订合同，由PMC承包商负责项目全过程的管理，施工承包商与SPV公司签订合同，具体负责项目的实施工作；PMC承包商与施工承包商之间没有合同关系，只是管理协调关系。
（1）拥有经济、法律、财务、合同管理和专业技术等各方面的人才
（2）相对稳定的管理团队
（3）项目管理的经验：设计管理、合同管理、投资（资金使用）管理、进度管理、采购管理
（4）相对成熟的信息传递渠道：信息管理 对项目的增值
（1）前期规划管理方面的经验不足
（2）PPP项目融资方面的经验不足
（3）缺乏项目的运维管理经验
（1）目标统一原则
虽然参与项目管理的主体不同，他们的出发点也不同，但是他们却有着共同的目标，因此在项目机构的建设中要以他们的共同目标作为共同管理的动力，明确统一的管理权与制度。
（2）平衡责权利原则
基于项目管理机构的不同主体，应该明确他们的权责。①要建立权责对等关系，在赋予他们权利的同时也要承担相应的责任;②权利制约。如果一方具有一定的权利，就会影响其他人的利益，因此应该对此项权利进行约束;③权利保护。对完成某项责任的项目管理主体要给予一定的奖励，以此实现对此主体权利的保护。
（3）适用性和灵活性原则
项目管理组织机构应该考虑到各方参与者的利益，并且做好本职部门的工作，尽可能缩小项目管理组织的规模，以此实现信息的快速传递
PPP项目兼具长期性、复杂性与多样性，项目所处地域、行业、市场环境等情况的不同，各参与方合作意愿、风险偏好、谈判能力等方面的差异，最终表现为合同内容上的千差万别。
（1）合同管理在PPP项目管理中具有中心枢纽的效果
合同管理是全过程、全员参加的进程管理，合同文件是合同管理的基础，是制约合同两边行动的原则，是合同两边联络的枢纽; 合同管理贯穿于项目管理全进程，覆盖项目管理的各层次。
（2）合同管理在PPP项目管理中具有辅导和协助效果
合同文件是合同管理的根底，是制约甲乙两边行动的原则， 是甲乙两边联络的枢纽。精确、体系了解合同文件是对每一位参建办理者的基本需求， 直接表现办理者水平高低， 直接关系到公司的经济利益， 因此，合同管理对施工管理具有极强的辅导性、制约性。其表现为: 合同文件中总有明示或暗示的合同条款或合同环境关系到承揽人的实在利益， 或在投标报价中因为招投文件交待不详或其他原因呈现不平衡报价或漏报价， 因此怎么联系工程特色运用合同中赋予承揽人的权力， 防止潜在的亏本， 这就需求研讨和剖析合同，经过有用的合同程序挽回损失， 为公司创效益。
（3）合同管理在PPP项目管理中具有标准和制约各方行动的含义
施工项目合同本身即是项目业主或其署理人与项目承揽人或供给人为完成断定的施工项目所指向的目标或规则的内容，清晰彼此的权力职责关系而达到的协议。从合同的界说剖析: 对合同各方的意图、内容、彼此之间的权力及承当的职责作了清晰的规则和阐明， 在合同中从开工准备到工程的交付使用都规则了参加各方的权力和职责， 对各种事情的处置办法从实行程序到处置权限都有清晰的规则， 从例内业务到破例的突发事情的处置都有着清晰的阐明，对参加各方在合同中的任何条件下“什么该你做，你该怎么做”都有清晰的规则，因此，合同管理对工程施工有着标准和制约各方行动的含义。
（4）合同管理反映PPP项目管理者管理水平的高低
合同管理对工程参加各方有着辅导和协助效果，是参建各方管理的根底、中心和枢纽，是标准和制约各方行动的原则。因为，怎么运用合同条文为自已效劳，归避合同中的危险，成为反映管理者才能的标准之一，项意图各方管理者有必要仔细学习合同文件，体会合同中明示或暗示的合同环境，找准合同的突破口和切入点，正确地行使合同权力和全部实行合同职责，创造宽松的合同环境，这样彼此进步办理者的管理水平。
对建设项目，应着重采用合同管理这种与市场经济要求相适应、符合国际通行做法的经济手段。通过合同管理来控制工程质量、进度和投资规模，实现投资效益和社会效益最优。当经济活动各方出现问题或纠纷时，主要依靠经济或法律手段，而不是行政干预来解决。
从项目合同网络图编制、项目采购、合同的订立、交底、变更、评价等环节对合同进行全过程的跟踪控制，保证项目合同管理目标的实现。
从项目进度目标论证及确定、项目的任务分解，进度各级计划的编制、跟踪、调整等环节进行进度的全过程跟踪控制，保证项目进度管理目标的实现。
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