作者：尹志军 杭州城投建设有限公司 区域管理中心总经理
第一节 因项目自身存在“硬伤”
1.前期阶段粗放
政府项目一些属典型的三边工程，即边规划、边设计、边施工，导致在实施过程中不断调整、增加建设内容、建设规模、建设标准等要素，这是超投的主要影响因素。
2.估、概算脱离实际
可研估算、初设概算编制时，综合单价过低，未考虑实施期间的实际造价需求，需签订调差协议，进行认质认价等予以完善，造成投资大幅度增加。
3、其他费预留不足或漏项
特别是征迁费用、土地费用的预留不足，是超投因素之一。
第二节 基建投资政策、规范变化影响
1、建设规范标准提高
项目建设周期内，因政府对建设规范、标准的提高，导致项目超投。
如某PPP学校项目，当地必须达到双普双高要求，全区域铁腕治霾导致建筑材料成倍上涨；污水处理提标；地震设防、防洪、环评、消防、人防等建设标准提高等，导致投资增加。
2、融资政策变化
因项目建设期延长、国家层面及金融机构对政府投资项目的融资政策变化等，导致融资成本提高。
3、征迁标准提高
因形势变化、群众经济意识提高等导致征迁补偿、安置成本等成本增加。
第三节 技术、管理工作不到位
1、勘察设计把控不严
1）政府主要领导人意识主导项目设计意图；
2）设计人员对现场调研不够深入（特别是线性工程如未对现场进行踏勘，导致征迁量变化等）；
3）项目前期勘察不到位（特别是未针对现场地形增加勘察量，导致设计不符合）；
4）项目经理个人利益影响设计（特别是专业工程交于施工单位进行图纸深化）；
5）设计人员不够专业（如医院项目、景观项目等会因设计人员不专业，导致变更过多）；
6）设计单位计费规则不合理导致设计人有意提高建设标准（按实现的投资作为基数）等。
2、项目经理利益驱动
1）在项目设计时，在预算编制时有意增加暂定价内容，采用认质认价方式导致超投；
2）在项目建设初期，全面铺开进行主体施工，导致预算编制完成时，仅主体就超总投；
3）诱导设计人员、政府部门人员提高装饰装修标准、增加配套工程量等。
3、项目公司管理不到位
1）对项目前期资料（如可研、初设、合同、实施方案等）研究不够深入，未能及时通过数据分析发现超投可能；
2）进场后未及时根据项目建设特点及现场实际编制建设管理大纲及建设投资计划，从而无法控制项目建设工期及投资预期，导致项目实施失控；
3）未根据建设投资计划及时策划出图及预算编制工作，导致项目快实施完成了，图纸未全齐，预算更是未编制完成，更不用谈财评了，从而无法及时发现工程量清单漏项，也无从及时发现项目总投是否超投；
4）未根据相关图纸如初设、施工图等组织现场踏勘，导致实施时才发现无法施工，需要变更处理；
5）未及时根据现场及图纸、地勘报告等组织施工单位编制并评审施工组织措施方案，专项方案等，因漏算措施费导致投资增加；
6）未建立总投控制管理制度，导致不能及时发现可能超投；
7）未充分发挥项目公司主导作用，特别对设计听之任之，对政府指令只是执行，对项目经理诉求甚至推波助澜；
8）未及时建立总投动态控制台帐，导致事后管理难度增加等。
第三章 超投的后果及处理
第一节 超投的后果
1、融资受影响：导致无法融资，或融资资金不能支撑项目实施，或即使融资放款了，也会因超投导致项目不合规无法放款甚至抽贷，最底限是合规性处理了由公司自有资金支撑项目实施；
2、合规性受影响：需按相关政策、法规重新检查项目是否合规。
3、施工节奏受影响：可能导致缓建或停建。
4、投资预期收益受影响：因建设内容调整，会影响到合同商务条件发生变化、施工利润、建设期用时、运营内容调整、资金的时间价值变化、使用者付费的部分还会影响到后续收款工作等。
5、前期证件办理受影响：建设内容变化导致。
6、审计有政绩受影响：即调整建设内容后，因合规性问题可能导致审计不符合，同时会因项目建设已与原项目立项的初衷发生变化，导致百姓不满意，上级考核不合格等。
7、运营受影响：如运营内容可能发生变化，运营中使用者付费结构变化导致运营期预期收益达不到合同约定等。
第二节 超投的处理
第四章 总投控制工作要点
关于总投控制如何实操，本人结合自己的经历，认为主要应做好以下工作：
1）编制总投控制方案：可结合建设管理大纲编制，主要是通过对项目前期资料、政府前期工作、图纸、现场符合性情况、当地预算编制基础资料、市场供应情况等进行研究、分析，策划并编制出总投控制重要风控点；
2）及时动态填写表格：按总投控制表中各栏目要求，及时将相关信息填写入内（要求表格设计时务必采用公式将相关数据关联上，以实现自动生成功能）；
3）设置预警报警功能：按子项、分部分项投资超10%进行预警设置，一旦达到预警点，表格应能自动提醒；
4）动态对接进行控制：发生预警时，项目公司应第一时间组织相关部门、人员进行分析，并采取措施进行控制。如优化设计、前期费转建安费、甩项等等。
5）先紧后松留有空间：如在方案里保留预备费、铺底流动资金等；对暂定价部分通过市场调查预先留足空间；减少或延后支付其他费；合理安排施工次序不宜全面铺开等。
6）及时做好基础工作：特别要求各项目公司在进场后，一定要及时编制建设投资计划，按建设计划及时策划图纸出具，预算编制，财评报告等工作，要求越提前越好。
7）合理控制付费节奏：主要是有意识控制前期费支付节奏，尽量延后支付；对变更签证及认质认价等部分严格内控支付。
关于总投控制实战，主要事前分析策划，并编制控制表；在实施过程中，及时出图、编制预算，并将变化信息及时填入表内；发生预警事件时，及时分析、纠偏、控制；发生超投事件时，及时谈判、签订补充协议，并完善相关资料、手续。
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