记者：浙建集团沈德法董事长在三建集团管理人员大会上特别强调了集团要在经营上转理念，这点您在年初工作报告中也重点提及了，为什么要把转理念放在“五个转”的首位？
曹伟：理念是行动的先导。三建集团伴随着改革开放崛起成长，风险承包模式在当时起到了积极的推动作用。撇开法律层面，这种经营模式的优点是可以将非常有限的企业资源集中于企业法人的维护和资质平台的提升与扩展。由于企业的投入少（包括人力和资金），在解放劳动生产力，降低建造成本等方面都曾经发挥过重要作用，企业的规模、产值、影响力也在短时间内得到迅速的提升。但是经济进入新常态，建筑市场发生了深刻的变化，包括项目特性、行业监管方式、税制改革等，风险承包模式的缺点也逐步显露，矛盾问题累积暴发。首先从内部管理上来看，资源配置权不在我们企业手上，企业的战略实施受限，项目到底采用何种管理模式，是承包人说了算而不是企业说了算，承包人实际掌握着项目承接、筹资、质量、安全、进度等全部过程。由于企业不直接参与项目管理，项目各项经济指标的实现完全取决于承包人的个人素质。正因为承包人的权利过度集中，企业管理与项目管理基本上是脱节的，加上一些承包人不诚信、没实力、无能力，以自身利益为先，置公司利益不顾，带来的风险可谓无穷大，这点上我们三建集团的教训是惨痛的、深刻的、血淋淋的。其次，是集团的核心竞争力难以形成。当前，我们建筑业行业正在积极推动数字化、信息化、建筑工业化等新技术、新手段、新业务，这些都将会是企业未来的核心竞争力，但是，承包人是绝对不会投入推动数字化、信息化，也不会为企业培养人才。最后，承包模式还不利于企业品牌建设，承包人迫于盈利压力，总是将项目利润作为首要目标，并且置于企业形象之上，这使我们企业的品牌建设十分乏力。我们抓着老板理念不放只会是死路一条，迟早会被市场所淘汰。只有聆听时代的声音，回应时代的呼唤，才能真正把握市场机遇！所以转理念既是顺应市场变化的要求，也是企业转型升级的内在需要。
记者：那么我们三建集团到底要打造一个什么样的企业，要转型到哪里去，也就是未来的发展方向是什么？
曹伟：面对新政策、新市场、新技术，企业转型升级势在必行，我们必须坚持创新发展的理念，以新模式业务为突破口，跳出施工做建筑。因为传统的房建施工市场空间有限，十多万家中小施工企业在恶性竞争，大多将面临消亡的危险。我们要坚持投资带动施工、设计引领施工的理念不动摇，通过EPC、PPP等新模式业务，努力向建筑业的上游市场转型，改变市场弱势地位，施工只是其中一环，甚至可以通过外包来实现，做一个项目投资管理型和工程总承包管理型的公司，这是三建集团未来发展的方向。当务之急是要提升我们三建集团的核心竞争力，通过组织体系调整、人才队伍建设、“五大平台”打造、社会资源整合等来提升我们的项目综合管理能力，形成自己的市场竞争优势，真正摆脱施工领域激烈竞争的“红海”，走向拥有更广发展大建筑领域的“蓝海”。
记者：那么我们的“转理念”，具体要通过什么样的发展思路举措来保证落地？
曹伟：转理念的落地，我认为重点是要围绕“一个中心两个轮子”来展开。“一个中心”就是要聚焦企业运行质量效益，即提质增效来开展各项经营生产工作，特别要建立完善我们的成本管控体系，推动项目粗放式管理向制度化、标准化、信息化管理转型。“两个轮子”，一个轮子是要坚持自主经营理念。彻底转变企业围绕承包人转的被动局面。这种理念是需要底气的，我们要清楚的看到当前的市场条件发生了深刻的变化，EPC、PPP逐步成为市场主流，我们国有企业在参与市场竞争中有融资和品牌优势，政府和大业主更愿意选择和信任国有企业来实施项目，所以，我们要敏感地把握市场变化，紧跟国家战略和省委省政府重大决策部署，把握供给侧结构性改革带来的机遇、把握PPP时代带来的机遇、把握国家和省市区域战略带来的机遇、把握新型建筑工业化政策的机遇，用好国家政策，围绕“三大市场”开展针对性经营，今年1-9份新接业务已上百亿，70%的业务是新模式业务，说明我们的经营方向是正确的。另一个轮子是坚持项目自营实施的理念，这是行业税制改革、质量安全三年提升行动、“四库一平台”推行等倒逼规范的市场要求，也政府、大业主项目政治属性和社会责任的要求，更是我们补短板、控风险、提质增效的迫切需要，我们企业必须成为项目的实际管控者，牢牢掌握管理的主动权，更好地把控风险。同时通过积极推行项目责任经营模式，以自营项目为平台，能提高企业自主团队培育能力，有计划、有针对性地组建、锻炼若干支“叫得应、拉得出、打得响”的项目管理团队，为开展工程总承包业务提供人才支撑，切实提升企业的核心竞争力。
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