山西四建集团:PPP项目实现市场角色转变

山西四建集团作为地方性国有综合型建筑企业从2015年开始至今，响应国家政策，积极投身于城市PPP领域，进行了一些有益的尝试，但也遇到很多问题。如市场角色转换所带来的企业核心竞争力的重新塑造、全生命周期各个阶段的合作所带来的企业在融、投、建、管等各方面综合管控思路和目标以及具体措施的变化、新兴市场大门的打开所带来的传统建筑施工企业运营管理能力的提高、PPP项目庞大的投资额所带来的企业投融资管理能力的加强、参与项目全生命周期所带来的各要素整合能力和各环节成本管控能力的提高等。要解决这些问题，需要企业重新进行战略定位、需要企业进行角色和思维转换、需要企业提升全产业链综合管理能力、需要企业着力打造融资平台打通资本通道、需要企业逐步培养运营能力向新兴市场进军。

市场角色转变带来诸多的不适应症。对施工企业而言，积极参与PPP项目，好处是拓宽了经营领域和经营范围，有利于建筑企业进行全产业链上下游的整合，使实现各产业链端利润成为可能；不利的是从最擅长的施工领域（即习惯于作为项目建设实施的乙方，主要从事施工内容）向上下游进军时候，角色转变为甲乙方同体（即作为项目的具体投资实施主体时是甲方，作为政府PPP合同时是乙方）所带来的不适应症。

作为具体实施PPP项目投资建设甲方的不适应。在PPP项目领域，作为投资建设主体（即甲方），需要整合建筑业产业链上下游各个要素，从专业人才储备和实施经验积累到具体各要素组织实施都存在短板。如设计阶段设计精度和成本控制管理、融资阶段金融机构的资金成本和融资方式管理、施工阶段各个专业施工单位的组织协调和建设投资成本管理、运营维护阶段的运营绩效和成本控制管理等均存在不足和缺位。

作为PPP合同乙方的不适应。作为PPP项目的乙方，企业与政府合作，合作期限拉长，按照财政部规定，政府与社会资本合作期限一般情况下不低于10年，各种风险因素随之增加并变得更加复杂和具有更多的不确定性，包括政策变动因素、法规变更因素、经济发展因素、地方政府领导变更因素、利率变动因素等等，建筑企业缺少成熟的、具有可操作性管控措施和方案，表现出风险控制方法不多、与地方政府沟通协调不力、政策法规理解掌握不到位等不适应症。

全生命周期各个阶段的合作下所带来的对企业战略定位和具体项目实施目标的影响。由于习惯于单一的施工领域操作，建筑企业在转向综合上下游组织、协调、整合时表现出诸多的不熟练、不科学、不充分。

PPP项目庞大的投资额与建筑企业传统的投融资方式方法不匹配。在PPP模式之下，建筑企业如果仅仅依靠传统融资方式和融资渠道，在拓展PPP市场时将显得捉襟见肘，不同行业、不同地域、不同投资总额、不同的PPP项目回报机制、不同的社会资本均对融资方式和融资渠道提出不同的要求，融资方式单一、融资渠道狭窄不足以支撑建筑企业进行长期的、稳定的PPP业务开展。

PPP为传统施工企业打开新兴市场的同时也提出了新的挑战。PPP模式下，污水处理、集中供热、垃圾处置、河道治理、公园绿地、海绵城市、地下综合管廊等新兴市场的大门向传统施工企业尤其是地方性国有建筑企业打开，但也提出了新的挑战。技术能力、运营能力、设计能力、市场业绩、营销能力等方面均存在不足，对施工企业而言均存在巨大的提升空间。

重新设计企业战略和目标。建筑企业需要对国家各类经济政策法规、国家治理体系、社会公共产品特性等国家顶层设计有更加精准和更有深度的理解和掌握，同时还需要作为贯通政府宏观政策和微观具体事务的桥梁纽带，才能真正实现社会资本和政府在具体实施社会公共服务产品建设时的价值观趋同。在这个大的前提下，建筑企业需要结合自身实际情况，重新规划和设计企业战略，调整企业经营目标，来引领企业快速适应市场变化，使企业能够真正参与到PPP业务当中来。从2015年开始，山西四建集团即将企业战略定位为“城市运营管理商”，并以这个战略为导向，强化公司投资管理、融资管理、运营管理及各类专业人才储备等工作，在2016年PPP业务开展中取得了初步成效，为公司稳健转型、跨越式发展开了一个好头。

拓宽融资渠道和丰富融资方式，提高企业投融资管理能力。

一是由过去单一的银行类金融机构债权融资到与各类银行及非银行金融机构合作，拓宽融资渠道。同时结合PPP项目的具体特点，采用股权、债权、产业基金、股债联动等多元化的融资方式来匹配PPP项目总投资。在此基础上，特别是地方性国有建筑企业，应着眼于资本市场，布局企业上市，根本上解决PPP业务中所需的大量资金，降低资金使用成本，提升资金使用效率，增强企业融资管理能力，同时扩大自身品牌影响力，提高企业综合竞争力。

强化PPP业务的全过程风险控制。上文提到，PPP项目合作周期长，因周期的拉长导致的各类风险因素数量增加、强度加大，要求建筑企业要建立PPP项目全过程实施的风险控制体系和具体风险管控办法。山西四建集团即采用“投资与预算委员会”初步决策和“董事会”最终决策的递进式双重风险管控机制，最大限度防范和控制风险。

着力培养运营维护管理能力。传统建筑施工领域，在项目施工交付使用后，建筑企业不参与项目的后期运营维护管理等工作，造成建筑企业运营维护能力不足或缺失，市场业绩较少，严重阻碍企业的PPP市场拓展。建筑企业尤其是地方性国有建筑企业，优秀的运营维护管理能力应该是其未来参与PPP市场竞争的有利武器之一。在PPP的初级阶段，建筑企业应结合项目的具体特点，着力培育打造适合项目的运营维护管理团队，研究建立科学的运营维护管理机制，打造优秀的运营维护管理能力。