园区PPP是基于产业园区这个公共产品的政企合伙模式。政府是第一个“P”（Public），社会资本是第二个“P”（Private），那么第三个“P”（Partnership），也就是二者之间的合伙模式由谁来策划和运营？
总之，在这一点上，中国式的园区PPP与国际通行的，尤其是以英国模式为代表的PFI融资模式有着非常显著的不同。园区PPP要解决的，远远不是一个融资问题或工程问题所能简单涵盖的，抽象点来说，园区PPP不是运营的融资、工程，而是融资、工程的运营。
感觉摸不着北？
我们来具体看一下产业园区的情境。政府现在手中掌握一块区域，或者一片土地，或者一个“筹备阶段”园区，希望引入有资本、有能力、有效率、有品牌的一家或数家社会资本——也就是产业地产开发商，借以招商引资，带动区域升值和经济发展。
现在问题来了！
为什么园区PPP要有一个总体的运营策划？
正如大家所知，产业园区是一个复杂综合的系统工程，在政府和企业的不同语境中有所不同：政府把它当作一个政绩工程，往往要求快速出效果，招商优先，但是企业却必须将其作为一个业务产品，从成本利润作周期性的考虑和运作，首先至少要保证现金流和企业安全。用术语来说，都陷入了自己各自的“单边主义陷阱”当中不能自拔，这种博弈难免造成后期的龃龉。
基于上面种种的问题，我们引入了“大运营”，也就是大“O”的概念，这不能按照传统BOT里面这个小“O”来理解，甚至不能按照产业园区后期的管理服务这种“运营”来理解。
为什么这样说？
其实园区PPP的核心，不在于开发、融资、租售、服务，而在于园区本身这个“产业”的全生命周期的运营和管控，这才是精髓中的精髓！
我们之所以在产业园区当中引入PPP，不就是为了解决这个政企囚徒博弈、园区难以善始善终的难题吗？
因此，我们所谓的园区PPP的“大运营”，是将运营前置并贯穿于产业园区整个生命周期的一个操作过程。这个大运营方，运营的是上面我们所说的那第三个“P”，也就是我们定义的Project Operative Manager（POM）。
这个具有统领性的POM的存在，能够帮助政府物尽其用地规划、统筹和策划PPP每个环节与因素的摆放设置，而政府则充分放权，自己收缩精力为这种运营做好政策性的服务和配套，也就是我们所谓的一种“小政府+大运营”的路径。
现在回到我们一开始说的那个“产业园区情境”中。政府手中的区域、土地或园区，其实是一个“原始资产”，而产业地产商们则是一群各有绝活的“加工商”，那么，POM（大运营方）的工作，就是将原始资产变成具有明确卖点和思路的初级产品，再交到加工商手中变成最终成品。
具体如何来理解这个大运营工作呢？
显而易见，POM其实建立的是一个端口，或者说接口，借此编织起政府与社会资本之间的合作模式，并划分清楚政府与社会资本之间的责、权、利关系，保证利益、风险不会过度倾斜向一方，也就是防范任何一方的“单边主义陷阱”。
在这个接口的搭建上，POM提供的是一种“策划+沟通+链接”的三重智本能力。它必须具有权威的产业地产业务甄别和评估能力，以及资本、资源、资产的“三资整合”能力，并对这个PPP项目有从始至终的参与和控制力——唯有如此，它才能从最顶端策划哪个位置适合做什么样的增量，适合哪一类型的社会资本来进行操作和运营，从而解决在社会资本和资源配置上的信息不对称难题。
接口搭建完毕，还远远不是结束，POM还需要提供一揽子的“大运营”工程——包括顶层设计、整体策划、规划定位、投融资方案、分配方案、营销方案、质量控制、节奏把握等，贯穿这个园区PPP的整个生命周期当中。
正是这种大运营的存在，让园区PPP真正做到了“物有所值”，从而形成了一种“小政府+大运营”的最佳路径，并由此衍生出各自获取合理利益的交易结构。
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