PPP项目中，作为社会资本方，希望政府方能够信守合同，尽可能避免政策变化带来的不利因素，因而，不希望变来变去；而作为政府方，由于对合作方选任的困难和成本，也希望不要变来变去，可是，作为一个PPP项目，变才是硬道理，不变反倒问题多多。本文从PPP项目股权结构变化的动因出发，阐释股权结构变换之道。
一、PPP项目股权结构变化的动因
所谓“项目股权结构”，是指PPP项目中，合作主体（政府或其授权平台与社会资本）共同注册成立的项目公司（SPV公司）的股权结构。其股权结构，决定其优势所在、能力所在、弊端所在，同时，也决定了项目风险控制能力所在！针对不同项目，在不同阶段，对股东的能力要求是存在差异的，这一差异是SPV公司股权结构变化的潜在动因。
以轨道交通项目为例，项目发起阶段和建设阶段专业承包商具有绝对优势，他们在工程质量、工期、建设项目管理、成本控制方面有明显的优势；而且，在招标程序中，对于此类项目，专业工程承包商作为股东介入，可以实现一次招标即实现合作主体与施工主体的合二为一，提高效率；但是在工程建设完成，进入运营阶段，工程承包商的优势全无，此前的优势变为劣势，而先进专业的运营管理经验机构，则优势尽显。
因此，股权结构的变化，不仅是合作方的利益调整、权益分布所需要，更是对PPP项目的健康持续发展，进而实现长期战略目的，具有特别重要意义。
二、股权结构的变换之道
对于不同类型项目，基于项目特点，在不同阶段，股东结构存在不同需求。比如，对于固定资产投资较大的项目，一般在发起和建设阶段往往是金融机构加专业工程承包商，依托的主要是金融机构的资金实力和专业工程承包商的工程建设经验和风险控制能力；但是到了运营阶段，一般会调整为金融机构加运营管理商或者设备技术提供商。对于核心技术类项目（诸如污水处理、垃圾发电），在发起和建设阶段，一般是核心技术和设备提供商加金融机构，在运营阶段，一般是运营管理商加金融机构加核心技术和设备提供商。对于运营复杂的综合运营管理类项目（诸如轨道交通），在发起阶段和建设阶段，一般是金融机构加运营管理商加专业工程承包商加设备技术提供商，在运营阶段，是运营管理商加金融机构加设备和技术提供商等。
通过股东结构的合理变化，能够有效促进项目实施和项目的运营及治理能力，提高效率和项目价值。当然，对于有些项目，在发起、建设和运营阶段，股权结构也可能不变化，作为核心技术和设备的提供商，往往在项目运营方面，也有丰富的经验和能力，例如国外较为成熟的污水项目、电厂项目、垃圾发电项目等。因此，变与不变需结合项目具体情况具体确定，变化之道实质是万变不离其中，凡有利于项目健康发展，符合股东利益最大化的动因，变与不变，皆在其中。
三、股权结构变化之道，应在最初方案中运筹帷幄
PPP项目最大的风险，在于项目实施周期的长期性，除了已知的风险之外，未知的未知风险更加难以预料。因此，需要对已知的风险予以明确，对于未知的未知确立风险分担原则，方能保证PPP项目顺利实施。
就股权结构变更而言，各方在合作之初基本可以预见，在不同阶段各方的优势所在以及利益需求所在，股东各方应就各自专业优势和利益目标，并根据各自利益取向，预先磋商未来股权结构变化原则或方案。在最初PPP实施方案及项目合同、公司章程中预设股东进入和退出机制，预先设定权利、义务发起条件和时点，确定估值原则、利益平衡机制等等。在最初方案中，充分考虑并切合投资人的利益诉求，以保证项目的平稳运行。
PPP项目中，股权结构的调整，对于项目的完整实施和运营具有非常重要意义，可有效避免项目失败或陷入僵局，应引起合作各方足够重视。
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