中共十八大提出了让市场在资源配置过程中发挥决定性作用为PPP模式的普及提供了理论基础。2014年5月，国务院推出80个PPP示范项目，鼓励和吸引社会资本以合资、独资、特许经营的方式参与基础设施项目建设运营。为了保证PPP项目顺利实施，国家发改委启动了特许经营立法工作。财政部成立了PPP领导小组，专门研究我国PPP模式的推进。
2015年8月10日，国务院办公厅正式发布关于推进城市地下综合管廊建设的指导意见。意见提出，鼓励由企业投资建设和运营管理地下综合管廊。创新投融资模式，推广运用政府和社会资本合作（PPP）模式，通过特许经营、投资补贴、贷款贴息等形式，鼓励社会资本组建项目公司参与城市地下综合管廊建设和运营管理，优化合同管理，确保项目合理稳定回报。
2015年4月21日，国务院常务会议通过《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，提出在基础设施和公用事业领域开展特许经营，境内外法人均可参与投资运营基础设施并获得收益。2015年3月17日，国家发改委和国家开发银行对外发布了《关于推进开发性金融支持政府和社会资本合作有关工作的通知》，规定符合条件的PPP项目，贷款期限最长可达30年，贷款利率可适当优惠等。
2015年3月5日，政府工作报告提出要在基础设施等领域积极推广PPP模式，财政部年度预算报告亦提出要开展PPP示范项目建设，释放社会投资潜力。2014年12月2日，发改委发布《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》，随后公布《政府和社会资本合作项目通用合同指南(2014版)》。
2016年1月7日国家财政部起草《中华人民共和国政府和社会资本合作法（征求意见稿及说明）》，根据财政部征求意见稿，PPP合作项目包括基础设施类项目和公共服务类项目。其中，基础设施类项目包括公路、铁路、港口、机场、城市轨道交通、供水、供暖、燃气和污水垃圾处理等项目；公共服务类项目包括环境保护、大气污染治理、教育培训、公共医疗卫生、养老服务、住房保障、行政事业单位房产运行维护等项目。未来国家在基础设施建设中将产生大量以PPP模式推进的项目。另外，征求意见稿明确指出，政府和社会资本合作所需财政资金应当结合中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算管理，确保支出透明、规范、有效。国家以法律的形式对PPP合作项目类型、管理体制、监管原则和财政资金管理等重要问题进行了明确，为未来PPP项目的推进提供了法律保障。
2015年5月26日，国家发改委发布消息称已在门户网站开辟PPP项目库专栏，公开发布PPP推介项目，鼓励各类社会资本通过特许经营、政府购买服务、股权合作等多种方式参与建设及运营，此次发布的全国范围内的PPP项目共计1043个，总投资1.97万亿元。
在2015年5月12日举行的河北省首批PPP重点项目推介会上，河北省拿出了32个PPP推介项目，投资总额达1330亿元。这也意味着，PPP模式在河北省进入了加快推广运用阶段。在项目签约仪式上，石家庄正定新区综合管廊等7个PPP项目实现了签约，投资总额达168亿元。北京市20个PPP项目将拉动1675.74亿元投资，用于轨道交通和生态环境两个领域。郑州市首批发布的32个PPP模式项目，总投资1126.1亿元。此次会议重点推介5类17个项目，总投资806.8亿元。甘肃去年6月和今年4月，已经分两批向社会公布了260个鼓励社会资本参与建设营运的项目，总投资5117亿元。近期，又征集储备了一批PPP项目，连同已推出的260个项目，全省PPP项目总数达到300个。2015年重庆再签约33个总投资为1300亿元的项目。
根据新《预算法》和43号文，未来与地方政府相关的债务主要分为三种类型：一般市政债、收入市政债、PPP模式中的义务。对于没有收益的公益性事业，通过发行一般债券举借一般债务融资；对于有一定收益的公益性事业，通过发行专项债券举借专项债务融资；对于可通过市场化运作的项目，大力推广PPP模式融资。
地方政府债务将纳入全口径预算管理，因而其总规模将受到全国财政赤字水平的限制，可以据此大致测算地方政府发债的规模。地方政府总的融资需求减去地方政府债券的新增量，即为PPP模式下的融资需求。
通过对ENR全球最大承包商排名前列的目标公司研究，可以发现他们有共同的发展特征和相似的公司发展路径。这些公司大致经历了五个阶段：私人公司或者合作制的初始阶段；主营业务占全球市场份额的快速发展阶段；涉足多领域的海内外扩张阶段；兼并收购的全球化战略推进阶段；以及辉煌背后的战略调整和重组阶段。从发展历程中业务范围来分析，排在ENR全球承包商前列的公司大都以建筑业为盈利核心，促进建筑、房地产、特许经营、服务四个业务板块共同发展。将建筑类的业务作为盈利保证，才能促进创造和增长现金流；将基础设施特许经营项目等融资业务和房地产开发业务与建筑业务紧密结合，可加快公司的国际化和多元化进程；同时，发展服务业，在业务链的下游与建筑业务、房地产业务和特许经营融资项目形成互补，则可创造稳定的营业额和利润增长。值得一提的是，大多数国际承包商都在发展纵向业务链的同时，剥离非核心业务，收购核心业务，以促进集中优势。
以西班牙法罗里奥公司为例。其采用的基本上是纵向一体化的业务发展模式，它在建筑业本身，即工程项目的设计和建设上具有很强的竞争力，将建筑类业务作为改善盈利状况和保持行业领先及核心地位的战略任务。法罗里奥公司擅长的是通过投资或收购海外收费公路等特许经营类项目，使公司在交通基础设施领域的设计施工能力与运维能力相结合。其业务战略模式如下图所示：
近年来，PPP特许经营方式已成为国际知名大承包商应对建筑业市场起伏变化，常年保持稳定增长的关键因素。纵观在PPP项目上处于领先地位的国际大公司和大企业，不难发现，这些大企业、大公司正是从PPP项目的发展中完成了战略转型，扩大了国际市场份额，提高了国际化程度，获取了新的发展动力，如法罗里奥、万喜等知名企业，PPP特许经营项目成为这些企业的主要营业和利润来源。
表：国际知名大承包企业特许经营业务情况
公司名称 | 2013年特许经营业务占全部业务的各项比例 | ||
占收入的比例 | 占营业利润的比例 | 占资产的比例 | |
法罗里奥 | 23.7% | 62.0% | 82.6% |
万喜 | 17.4% | 59.8% | 60.4% |
布伊格 | 33.3% | 56.4% | 35.5% |
斯堪斯卡 | 8.3% | 43.1% | 22.8% |
霍克蒂夫 | 7.0% | 27.8% | 20.7% |
PPP模式已成为地方政府面对巨大的基础设施需求和财政压力的主要选择，未来，随着PPP项目增多和普及，原来建筑企业在工程承包市场的竞争也将逐步转变为建筑企业之间融资、管理、运营等综合能力的竞争。建筑企业可通过发展PPP项目，提高自身竞争力，盈利能力和融资能力，由工程承包商逐步转型为系统解决方案服务商，提高业务整体效益。
发改委《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》指出：PPP模式主要适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。燃气、供电、供水、供热、污水及垃圾处理等市政设施，公路、铁路、机场、城市轨道交通等交通设施，医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目，以及水利、资源环境和生态保护等项目均可推行PPP模式。
表：PPP细分业务机会分析
业务领域 | 项目类别 | 项目机会 |
基础产业和基础设施领域 | 交通运输建设 | 项目规模大，对资质和资金的要求高 |
水利工程建设 | ||
电力建设 | ||
石油天然气建设 | ||
电信建设 | ||
土地整治与矿产资源勘探开发 | ||
市政公用事业领域 | 燃气、供电、供水、供热 | 气、电、水、热管网建设项目的经营性高，收费透明，回报稳定；污水、垃圾处理项目的单体规模较小，风险可控 |
污水、垃圾处理 | ||
公路、铁路、机场、城市轨道交通 | ||
园林绿化 | ||
政策性住房领域 | 保障性住房 | 项目一般捆绑土地开发，合作模式清晰，风险小 |
棚户区改造 | ||
社会事业领域 | 医疗 | 经营性低，回报周期长，对运营能力要求高 |
教育和社会培训 | ||
社会福利 | ||
文化、旅游和体育 |
建筑企业可以依据企业自身发展条件，择机进入熟悉和擅长的业务领域，在PPP业务快速发展阶段以规模大、利润高、风险相对较小的业务为主，在PPP业务稳定成熟阶段以具备一定核心竞争力的业务领域为主要发展方向。
关键发展举措
PPP模式推进关键举措可以概括为“四三二一”计划：
培育“四项能力”：
资源整合能力、风险控制能力、融资管理能力、运营管理能力
A. 资源整合能力：PPP全周期运作过程中，涉及融资、整体方案制定、谈判、法务等诸多环节，必须整合外部相关资源，与各相关领域大型专业性机构（政府、金融机构、咨询机构、设计单位、保险公司、运营公司、建设单位（企业自身不具备某项专业能力时）、材料供应商等）建立战略合作伙伴关系。
B. 风险控制能力：PPP模式强调由政府和社会资本的共同分担风险。建筑企业作为社会投资者参与到PPP项目中，需要重点考虑的风险有开发风险、信用风险、完工风险和运营风险。可以通过广泛调研和学习借鉴国内外同行经验，同时根据未来几年PPP模式业务的经验教训和经营实际，制定相关制度，对风险承受度管理体制和机制进行规定，形成风险偏好、风险容忍度及风险限额管理的观念和体系。
C. 融资管理能力：充分利用多种金融工具，搭建集团金融平台，强化融资能力，打通融资通道。在优化自身资产负债结构同时以自有资金撬动社会资本，实现低成本融资自我造血以及资金链的循环和畅通。
D. 运营管理能力：逐步整合外部运营商资源，加速建设自身的运营管理能力。最终通过PPP项目获取持续稳定现金流的收益。
打造“三个团队”：
市场营销团队、项目运作团队、投融资团队
A. 市场营销团队：培养和引进懂市场和PPP业务模式的营销管理人员和营销人才，设立专门针对PPP项目的营销策划、客户管理、市场开发岗位，按市场规律积极参与市场竞争，集中力量进行PPP项目的市场开拓。同时，发挥各子分公司在PPP项目市场开拓方面的协同作用，展开全员经营。最终打造一支市场理念领先，专业能力出色的营销团队。
B. PPP项目运作团队：建立PPP项目专家库，指导PPP项目运作。未来以具体的PPP项目为平台，建立起PPP项目管理人才的内部调动和聘任机制，配套完善薪资体系。引进、储备、培养涵盖PPP项目发展必需的各类专业管理人才，打造专业的PPP项目运作团队。
C. 投融资团队：投融资管理能力是PPP业务中的核心能力，组建独立、充实的投融资专业部门势在必行。未来建筑企业可能通过产业基金、银行、保险等多种方式筹措资金，为此需要引入具有资本运作能力的专业人才，赋予其职责职权，提高企业的资本运作能力。并在拓展外部招聘渠道的同时，建立内部培养通道，充分发挥PPP项目作为投融资专业人才培养中心的作用。
完善“二项保障”：
组织保障、机制保障
A. 组织保障：企业应以集团公司投资业务管理部门为主体，集PPP项目市场营销及项目建设、经营于一体，承担授权的PPP项目的全周期运作职能，负责PPP项目的开拓、立项，项目公司组建，合同洽谈和签订，投融资需求计划，项目建设、运营、转让等环节的全过程管控。
B. 机制保障：在企业的集团、子分公司两个层级和集团公司各职能部门之间同时建立起上下贯通、横向联动、灵活调剂的PPP项目所需的各类机制保障体系，以及为确保机制实施到位并得到合理使用的制度约束体系，为激励各机制发挥最大效益的绩效考核体系。
形成“一种模式”：
PPP项目全周期运作模式
在“四三二”的支撑下，通过项目的试点，逐步打造出具备企业自身特色的集项目前期策划、项目建设实施阶段管理和项目运营阶段管控的PPP项目全周期运作模式。
寻求建筑企业投融资管理模式与PPP能力建设
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