本文选自崔德高著《PPP项目执行阶段操作指南——100个实务问题深度解析》
一、重视交底，尤其是前后衔接的交底。
这里所指前后衔接的交底，并不狭义特指PPP项目的前期商务团队和后期执行团队，而是泛指SPV公司日常经营管理中所有工作事项，含括建设期、运营期，当有不同团队、不同专业横向交叉或前后衔接时，均需增加交底程序，使组织的前端信息准确的覆盖至每个项目成员，并使项目成员准确、一致的接收，利于团队一致行动，对于组织目标的实施有绝大作用！
二、SPV公司成员全部熟悉并能明确保证存档资料为“有效证据”。
退一步讲，全过程清晰完整的“有效证据”是SPV公司最好的“护身符”，金一南将军在《胜者思维》中曾说过，表现出侵略性、战斗性，使对手知难而退，不能使对手知易而进，即为万全准备。
各SPV公司成员通过培训、学习等各种方式，确立“有效证据”的要求，并在工作过程中想方设法一一落实到位，以退为进，即为本SPV公司的万全准备。
三、 针对已事实发生的转移类合同，在三方补充协议中约定“SPV公司仅承担付费责任，相应成果由前期实施单位承担”，不对自己没有控制力的成果设定责任；相关费用，“以最终政府审计结果为准，且不在让利范围内”。
实务调研中发现，36%的样本第三方转移类合同，实施机构不仅要求SPV公司承担付费责任，还要求SPV公司承担第三方成果的责任，并且这其中有81%的样本成果在社会资本方介入之前已经完成，也就是说，SPV公司并不能实质性的对第三方成果有任何影响力！现实中，社会资本方出于拿下项目考虑，或并不考虑该等风险，往往会同意签订。
实质上，从工程经验来看，该类风险在实施过程中大概率会发生，甚至可以说是必然会发生，而相应的后果设定则非常严重，所以建议SPV公司应有原则和底线，决不能对自己没有把控力的成果设定相关责任，否则其后果等于愿赌服输。
同时，在样本项目中发生过SPV公司按照三方补充协议支付完相关费用后，第三方审计对该笔费用予以了审减造成了SPV公司超付的情形，这种情况下，SPV公司再向第三方追索返还非常不易，而政府方也往往怠于行使职能，造成SPV公司的困扰，故建议SPV公司在三方协议中约定明确，付费金额以审计结果为准，并在付费条件中明确付费节奏，尽量不要全数付清，避免审减超付的情形发生。另，由于该部分费用SPV公司仅承担代付责任，并无任何收益，故不能纳入相关造价让利范围！
四、合同中明确变更签证的执行程序，每个成员熟知该固定程序。
实务调研中发现，80%的样本SPV公司成员不能准确描述变更签证程序，100%成员是按照传统工程模式走现场简单签证流程，不能明确该等签证变更产生的成因，不能明确该等签证变更已经有效完成，也不能明确该等签证变更的具体造价，无法形成有效的完整证据链，存在未来审计时无法清晰说明的可能，则有可能会造成审减。
由于PPP项目的复杂性，施工总承包单位的甲方是SPV公司，SPV公司的甲方是政府方实施机构，所以签证变更是双重关系，要视具体的问题成因来确定最高审批单位，所以明确的变更签证执行程序就非常重要。且这部分的体量均非常大，所以每个成员熟悉该程序是必须的基本要求。
明确该程序是对SPV公司利益的基本保障，而善于维护利益，也才能得到对手的尊重。
五、违规事项、无法达成事项，坚持底线，学会拒绝。
实务调研中发现，39%的样本SPV公司存在对实施机构的不合理要求妥协的现象，这是由于一种长期的惯性，对于强势的对手无法说“不”的惯性。
一个正常经营的公司，或者一个正常实施的工程项目，如果没有自己所必须遵循的底线和原则，而是受限于强势对手的左右，相信其成功概率不会很高，再加上PPP项目最低合作期限十年，所有微小的风险都有可能产生蝴蝶效应，这将不是SPV公司所能承受之重。
知道后果，反导前端，必须确立自身的防守底线，突破防守底线的行为必须全线红灯警示，并且动用一切手段一律不得破防！狭路相逢勇者胜，两勇相争智者胜，任何一项不合理的要求之所以称为“不合理”，要么是不符合签订的合同、要么是不符合现行的政策、要么是不符合现行的法律法规，再不济，至少是不符合常规的“公序良俗”，从这几个方面入手，你来我往过招过程中，积极寻找对方软肋，相信可以找到平衡的解决方案！
六、任何与原合同有变化的事项，均需形式合法、内容正确的流程和办法。
实务调研中发现，38%的样本项目实施中存在与原合同偏离的事项，该部分事项产生的原因有实施机构原因，有SPV公司原因，但该部分偏离事项中经统计约有80%未经过合法有效的程序进行固定，过程资料缺失，无任何有效证据可以明确该部分事项发生的成因，以及形成事实结果的经过，根据现行法律法规及政策规定，如果过程中不采用形式合法、内容正确的流程和办法，未来在审计时将会产生不利后果，而该等后果大概率需由SPV公司承担举证责任，届时再想补充相应证据材料，预期不能顺利达成。故建议该等事项，随时发生、随时记录，当时固定相关资料文件，对SPV公司工作将会非常有利。
七、熟读PPP项目各合同条款，学会依据合同办事，明白合同相对性。
实务调研中发现，80%以上的样本SPV公司成员不清楚《PPP项目投资协议》、《股东协议和公司章程》、《PPP项目合同》、《融资协议》、《施工总承包协议》等具体的条款、内容，65%以上的样本SPV公司成员没有完整审读过合同，45%的样本SPV公司没有完整的合同（有主合同，但是附件缺失，合同内容不完整）。这样的前提下，各成员在碰到具体事务时，经常会出现茫然不知所措的情况，实际上60%以上的问题可以在各类合同中找到应对的依据，只要熟悉合同，应对方案也就驾轻就熟。
PPP项目合同是一个组合合同，之所以是一个组合合同，是由于PPP项目的复杂性，简单的点对点合同无法精准涵盖各方的权利、责任和义务，所以需要组合合同来准确定义各参与方在PPP项目中扮演着不同的角色、承担的不同的责任、权利和义务。自然，各组合合同的法律责任主体就不同，合同的相对性是基础法理之一，所以各SPV公司成员需要知道，具体事件对应的合同条款依据，所能对应的合同相对方才是正确的对接对象，非合同相对方你无法追索，知道这个，则可以减少很多无用功，使问题应对更加高效。
八、SPV公司清晰完成一级控制经营管理方案（建设方案、运营方案、移交方案）。
实务调研中发现，93%的样本SPV公司没有编制一级控制经营管理方案，这就和打仗之前没有战略战术、施工之前没有施工组织设计一个道理，如果没有组织、没有管理、没有目标，团队的人将会非常迷茫，各人甚至不清楚自己到底要干什么，那是一种怎样的状态？
现代战争中决策分为平时决策和危机决策，平时决策显示的是权力，而危机决策体现的是责任。这里，不管是权力还是责任，其本质还是在于领导者对公司经营的胸有成竹和张弛有度。这种张弛有度从大了讲是熟知法律法规、现行政策和已签订的合同边界，但这还不是WBS到末端的子项，这仅仅是再上一层的精确体现，是以上目标实现的SPV公司层面的考量；从小了讲是SPV公司以此来管理、控制下游供应商和合作方的工作，这是一种愈加精准的过程。
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