风险管理致力于在风险发生前，通过采取措施减少风险发生的可能性或风险发生后造成的损失，以保护公司的资产和利润不受损失；当风险发生时，能够及时采取最有效的措施削减损失至可以接受的水平，使得企业仍然能够保持合理的运转而不失去财务稳定性。风险管理是项目成功的关键，也是项目各参与方谈判的核心，并将达至一致的意见落实到项目有关合同协议具体条款中。风险管理的一般过程包括风险识别、风险分析和风险应对。
BOT/PPP项目投资规模大，时间跨度长，参与者之间的关系错综复杂，存在很大的风险；另一方面，由于BOT/PPP项目的具体实施条件各不相同，常常是无先例可循，更增加了项目的风险。因此，BOT/PPP项目的风险管理需要遵循两个原则：(1)公共部门和私营部门共同分担风险。以往BOT/PPP项目的风险管理中过于强调私营部门的作用，忽略了公共部门应发挥的作用。事实上，公共部门在BOT/PPP项目中应该且也承担着风险，公共部门也应该积极和重视项目的风险管理；(2)风险管理应是动态的全过程的管理。随着项目的进行，已分担的风险（分担原则见另文）很有可能发生协议各方意料之外的变化或者出现未曾识别的风险，因此，BOT/PPP项目的风险管理应该是一个动态的、循环往复的过程，如下图所示。
图1 BOT/PPP项目的风险管理动态全过程
以下是根据近年来的文献阅读、问卷调查和案例分析等方法确定的BOT/PPP项目的风险管理框架：
步骤一，识别、确认并分类风险及其来源。此后的风险分析和应对是否有效，取决于项目风险识别的准确程度。常用的风险识别方法有：自上而下法(分解分析法)、头脑风暴法(集思广益法/专家研讨法)、问卷/访谈调查法、德尔菲法(专家调查法)、核对表法、现场调查法、因果分析法、流程图分析法、财务报表法(损失分析法)、情景分析法等，但在工程项目中，实践和研究都表明，自上而下法、个人和团体的经验、头脑风暴法、核对表法等是识别、确认风险和进行定性风险分析的最常用且有效的方法。
步骤二，分析、评估风险发生的可能性和风险发生后造成的损失（对项目局部或整体、长期或短期的影响）。对项目的风险不仅需要有定性的分析判断，必要时还需要做出系统的定量分析，将各种风险因素对项目的影响数量化。定性分析时，常应用专家打分法和层次分析法，对已识别的风险发生的可能性及其影响大小进行定性分析和评估，进而对风险进行优先级排序，这种优先级别通常可以用风险度(重要程度)或风险大小(=发生可能性×影响大小)来定性表示，把风险分成若干个等级，例如不严重、轻微严重、有些严重、严重、很严重、非常严重、异常严重七个等级。根据风险的不同等级，就可以按照相应的优先顺序采取应对措施。定量分析则主要是对定性风险分析结果中风险度较大的即对项目存在潜在重大影响排序靠前的风险进行的分析，对这些风险的影响确定具体的数值，许多财务指标（例如收益率、负债率等）常常是决策的依据，则常用的方法有决策树分析、敏感性分析、期望值分析和蒙特卡罗分析等方法。
步骤三，提出各风险的应对措施包括应对策略（主要有回避、转移、减轻、接受风险4种）、管理措施和措施的优先顺序、管理流程等，就有关风险的分担与有关参与方进行谈判，设计出为项目各参与方所能接受的项目结构，以及融资、建设和运营等合同条款特别是特许权协议具体条款，从而实现项目各参与方之间合理的风险分担。
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