PPP（Public-Private-Partnership）也称3P模式，即公私合作模式，是公共基础设施一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。通过这种合作方式，合作各方可以达到与预期单独行动相比更为有利的结果。合作各方参与某个项目时，政府并不是把项目的责任全部转移给私营企业，而是由参与合作的各方共同承担责任和融资风险。双方首先通过协议的方式明确共同承担的责任和风险，其次明确各方在项目各个流程环节的权利和义务，最大限度地发挥各方优势，使得建设摆脱政府行政的诸多干预和限制，又充分发挥民营资本在资源整合与经营上的优势。
三大特征
伙伴关系
PPP具有三大特征，第一是伙伴关系，这是PPP最为首要的问题。政府购买商品和服务、给予授权、征收税费和收取罚款，这些事务的处理并不必然表明合作伙伴关系的真实存在和延续。比如，即使一个政府部门每天都从同一个餐饮企业订购三明治当午餐，也不能构成伙伴关系。PPP中私营部门与政府公共部门的伙伴关系与其他关系相比，独特之处就是项目目标一致。公共部门之所以和民营部门合作并形成伙伴关系，核心问题是存在一个共同的目标：在某个具体项目上，以最少的资源，实现最多最好的产品或服务的供给。私营部门是以此目标实现自身利益的追求，而公共部门则是以此目标实现公共福利和利益的追求。形成伙伴关系，首先要落实到项目目标一致之上。但这还不够，为了能够保持这种伙伴关系的长久与发展，还需要伙伴之间相互为对方考虑问题，具备另外两个显著特征：利益共享和风险分担。
需明确的是，PPP中公共部门与私营部门并不是简单分享利润，还需要控制私营部门可能的高额利润，即不允许私营部门在项目执行过程中形成超额利润。其主要原因是，任何PPP项目都是带有公益性的项目，不以利润最大化为目的。如果双方想从中分享利润，其实是很容易的一件事，只要允许提高价格，就可以使利润大幅度提高。不过，这样做必然会带来社会公众的不满，甚至还可能会引起社会混乱。既然形式上不能与私营部门分享利润，那么，如何与私营部门实际地共享利益呢？在此，共享利益除了指共享PPP的社会成果，还包括使作为参与者的私人部门、民营企业或机构取得相对平和、长期稳定的投资回报。利益共享显然是伙伴关系的基础之一，如果没有利益共享，也不会有可持续的PPP类型的伙伴关系。
风险共担
融资性质
从广义的层面讲，公私合作（PPP）应用范围很广，从简单的，短期（有或没有投资需求）管理合同到长期合同，包括资金、规划、建设、营运、维修和资产剥离。PPP安排对需要高技能工人和大笔资金支出的大项目来说是有益的。它们对要求国家在法律上拥有服务大众的基础设施的国家来说很有用。公私合作关系资金模式是由在项目的不同阶段，对拥有和维持资产负责的合作伙伴所决定。PPP广义范畴内的运作模式主要包括以下几种：
（1）建造、运营、移交（BOT）
私营部门的合作伙伴被授权在特定的时间内融资、设计、建造和运营基础设施组件（和向用户收费），在期满后，转交给公共部门的合作伙伴。
（2）民间主动融资（PFI）
PFI是对BOT项目融资的优化，指政府部门根据社会对基础设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门进行公共基础设施项目的建设与运营，并在特许期（通常为30年左右）结束时将所经营的项目完好地、无债务地归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的项目融资方式。
（3）建造、拥有、运营、移交（BOOT）
私营部门为设施项目进行融资并负责建设、拥有和经营这些设施，待期限届满，民营机构将该设施及其所有权移交给政府方。
（4）建造、移交（BT）
民营机构与政府方签约，设立项目公司以阶段性业主身份负责某项基础设施的融资、建设，并在完工后即交付给政府。
（5）建设、移交、运营（BTO）
民营机构为设施融资并负责其建设，完工后即将设施所有权移交给政府方；随后政府方再授予其经营该设施的长期合同。
（6）重构、运营、移交（ROT）
民营机构负责既有设施的运营管理以及扩建/改建项目的资金筹措、建设及其运营管理，期满将全部设施无偿移交给政府部门。
（7）设计建造（DB）
在私营部门的合作伙伴设计和制造基础设施，以满足公共部门合作伙伴的规范，往往是固定价格。私营部门合作伙伴承担所有风险。
（8）设计、建造、融资及经营（DB-FO）
私营部门的合作伙伴设计，融资和构造一个新的基础设施组成部分，以长期租赁的形式，运行和维护它。当租约到期时，私营部门的合作伙伴将基础设施部件转交给公共部门的合作伙伴。
（9）建造、拥有、运营（BOO）
私营部门的合作伙伴融资、建立、拥有并永久的经营基础设施部件。公共部门合作伙伴的限制，在协议上已声明，并持续的监管。
（10）购买、建造及营运（BBO）
一段时间内，公有资产在法律上转移给私营部门的合作伙伴。建造、租赁、营运及移交（BLOT）
（11）只投资
私营部门的合作伙伴，通常是一个金融服务公司，投资建立基础设施，并向公共部门收取使用这些资金的利息。
非融资性质
（1）作业外包
政府或政府性公司通过签定外包合同方式，将某些作业性、辅助性工作委托给外部企业/个人承担和完成，以期达到集中资源和注意力于自己的核心事务的目的。一般由政府方给作业承担方付费
（2）运营与维护合同（O&M）
私营部门的合作伙伴，根据合同，在特定的时间内，运营公有资产。公共合作伙伴保留资产的所有权。
（3）移交、运营、移交（TOT）
政府部门将拥有的设施的移交给民营机构运营，通常民营机构需要支付一笔转让款，期满后再将设施无偿移交给政府方。
政府产权转让
政府将国有独资或国有控股的企业的部分产权/股权转让给民营机构，建立和形成多元投资和有效公司治理结构，同时政府授予新合资公司特许权，许可其在一定范围和期限内经营特定业务
合资合作
政府方以企业的资产与民营机构（通常以现金方式出资）共同组建合资公司，负责原国有独资企业的经营。同样，政府将授予新合资公司特许权，许可其在一定范围和期限内经营特定业务。
建企角色转变：由原来单一的施工承包商向投资商、施工承包商和运维服务商的多重角色转变。
盈利模式转变：由建筑施工的单一利润变成了建筑上下游多个利润点的汇集，分享项目投资、运营等多个环节的利润。
企业定位转变：PPP项目主要集中在市政公路、轨道交通、城镇开发等领域，更强调专业性。如果提供的产品或服务不符合政府的要求，可能血本无归。
在当前建筑业的大环境下，建筑企业传统的发展模式、盈利模式难以为继。环顾整个建筑市场，PPP模式“炙手可热”。在国务院的主导下，财政部、发改委有关PPP的文件一个接一个出台。
目前，国家明确应用PPP模式的领域有：市政工程、轨道交通、地下管廊、海绵城市、小城镇建设、传统基础设施领域等。仅财政部入库的PPP项目，投资额已超过12万亿。还有七成的PPP项目正正待审核、验证（数据：财政部PPP中心第4期季报）。
PPP模式是建筑企业的必然选择，也是建筑企业实现转型升级、跨越式发展的不二选择。
1、PPP模式带来更大的业务市场和利润
目前，全国拟推介及已推介的PPP项目，主要集中在市政公路、轨道交通、城镇开发、地下综合管廊等多个领域，这将大大拓展建筑企业的发展空间。
PPP模式之下，建筑企业利润来源由建筑施工的单一利润变成了建筑上下游多个利润点的汇集，可以分享项目投资、运营等多个环节的利润，其质量、效益也高于传统施工模式，提高了行业和企业的利润空间，并使其盈利更加持续、稳定。
2、PPP模式引导企业“转型升级”
做好“三个转变”
建筑企业运作PPP项目，必须转变传统的角色定位和经营理念。
1）施工企业角色转变：由原来单一的施工承包商向投资商、施工承包商和运维服务商的多重角色转变。
2）盈利模式转变：由建筑施工的单一利润变成了建筑上下游多个利润点的汇集，分享项目投资、运营等多个环节的利润。
3）经营范围转变：PPP项目主要集中在市政公路、轨道交通、城镇开发等领域，更强调专业性。如果提供的产品或服务不符合政府的要求，可能血本无归。
跳出3种思维模式
1、传统管理思维
“没有金刚钻，不揽瓷器活”。如果所提供的产品或服务不能符合政府的要求，很可能血本无归。要提供符合要求的产品，其前提是基于PPP的特性，转变传统思维方式。PPP项目周期长，对企业的专业施工能力、融资能力、资金管控能力，以及后期运营能力有比较高的要求。
对于建筑企业来讲，特别是管理层，需要提前理清思路，做好预演，全面思考在项目进行中会遇到的各种问题。PPP是机遇，更是挑战，PPP的终极目标是“让有能力的企业更加有作为”。
2、“乙方”思维
PPP模式的属性决定了作为社会资本方的建筑企业，其角色定位发生了根本性变化，从过去单纯的建设者转变为现在的集投资、建设、运营等为一体的综合服务商。
这决定了PPP模式下的建筑企业，已然从过去“为别人建项目”变为“为自己建项目”，企业参与程度更深、参与感更强。
因此，建筑企业就不能按照传统的“乙方”思维去运作项目，去与合作方进行谈判。必须以全新的角色定位对项目进行充分研究和策划，了解合作伙伴的利益诉求，在项目认知和运作上达成共识。
财政部部长楼继伟曾公开表示，PPP模式就是微利，但回报稳定，想要暴利的企业别来。
3、“重建设、轻运营”的思维
建筑业发展至今，“重建设轻运营”的短期建设思维根深蒂固，与PPP项目的要求相去甚远。建筑企业在参与PPP项目时，必须转变一直以来适应于短期、暴利项目的惯性思维。
具备资金、技术和管理水平的大型建筑企业，可以从传统承包方式向设计采购施工EPC方式转化，以及向工程+融资、工程+投资方向发展。对于中小型施工企业，则可以选择发挥区域资源优势，或与实力更强的大型央企、国企和民营企业合作，共同开发区域市场。
在战略层面，打通上下游产业链，如建立发展规划、投资、运营等领域的战略指导。与上下游产业合作、与资本合作。在PPP领域，再大的企业如果选择单打独斗，其实施项目的能力都很有限。
建筑企业也必须改变以往“拿项目”的方式、人情化管理方式、以现场施工管理为主的项目管理习惯。
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