后现代管理理论（一）哈默与钱皮：再造公司流程
? 迈克尔·哈默
迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)美国著名的管理学家，企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一。
迈克尔·哈默（也译为韩默）不是商学院出身，却是著名管理学家。他以这种旁观者身份，反而促成了他在管理学领域的贡献。他的专业是计算机，他是MlT的计算机教授。据了解他的人说，哈默富有热情，对程序的编制、改进、重写有着浓厚的兴趣，并取得了卓越的成就。1980年代，他开始把对计算机怎样才能更好地用于企业管理，并辅助进行企业管理决策进行了研究，上述应用问题替代了单纯的编程占据了他的脑海。1982年，他离开大学真正开始探索计算机在企业管理的实际应用问题，创办了Index咨询公司并出任PRISM项目研究究负责人。按照他原来的想法，精明的商界人士肯定会大量釆电子计算机用于企业管理实务，但现实给了他猛烈地打击。原来大部分企业把计算机当摆设或简单处理文件，并未发挥计算机存储、运算及MlS、DSS系统的功能。于是他萌生了一个对企业产生重大影响的思想，即重构企业，再造企业管理流程，创造一个以客户需求为导向、既利用计算机又使计算机更便于应用的先进组织结构和崭新的工作流程。正因为再造的灵光一现，造就了“再造之父”。
?詹姆斯·钱皮
詹姆斯·钱皮(James A．Champy)
公认的研究业务重组、组织变革和企业复兴等管理问题的世界权威。
钱皮也不是管理学院出身，更没在大学当过教授，而是一个以管理咨询为业的专业人士。不过与哈默作为技术专家不同，钱皮是学法学的。按照学法的惯例，他毕业于MlT，得到了工程学士和硕士学位，最后在波士顿大学获得法学博士学位。有意思的是钱皮的公司与哈默的公司在一层楼上，并且后来更著名的达文波特也正好去MlT读MBA。三位大神经常在一起喝咖啡畅谈神聊，勾划企业管理宏图。
就这样，再造的思想在美国马萨诸塞州的剑桥诞生了。
《公司再造》是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作的划时代著作， 本书系统阐述了企业流程再造即BPR（Business Process Reengineering，也译做“企业流程重组”“流程再造”）。迈克尔·哈默1990在《哈佛管理评论》杂志上发表了向传统管理思想挑战的檄文《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章。1993年在此基础上哈默又与钱皮合作出版了《公司再造》，此书受到全球企业家的热捧，印数一再刷新，当年就译为14种语言发行，估计突破200册。此书系统地阐述了公司再造及BPR的内容，被奉为“再造的圣经”。
当时美国正在与日本竞争，急需一种新的管理理论指导实践。而质量工程、价值分析、生命周期成本分析、Z理论、零基预算都已经被日本人用得滚瓜烂熟，并且创造了准时制生产、看报管理、零库存等管理思想。美国怎么办！
时值互联网革命初露端倪，信息时代呼之欲出，顾客的需求不断变化，急需新的生产关系与之适应。
老的企业组织越来越突出职能化，大企业病越来越突出，组织臃肿，沟通不畅，效率低下。
在上述背景下，再造公司，再造企业管理流程BPR呼之欲出，应运而生。
传统的企业管理理论建立在斯密的分工理论之上，企业家笃信以生产线为载体的分工能大大降低学习成本，为企业带来实实在在的利益。于是按照分工理论和韦伯的科层组织理论建立起来的直线制和直线参谋制组大行其道，后期随着企业生产规模的不断扩大，组织叠床架屋，信息传递失真，决策效率下降，为企业管理发出了警讯。
哈默认为：在计算机飞速发展，互联网已经初露端倪，信息时代已经到来之际。按照传统的分工理论已经不能适应当前消费者急剧变化的需求，急需按照以顾客需求为中心，以计算机为工具的要求重建管理或生产流程，重构公司组织结构。
BPR即企业流程再造（Business Process Reengineering）
(1)以顾客为中心
企业依据分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这 种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标---满足顾客的需要。如果釆用丰田的拉式管理思想，实行看板管理，就能较好地还原流程的整个面貌，看板管理带来的第一个直接好处就是使每位负责流程 的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
(2)以员工为中心
“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，为改变机构臃肿，叠床架屋式高架组织的弊端，实现项目管理式的扁平化结构成为替代传统的金 字塔型结构的新模式。扁平式项目管理组织要求员工必须成为全攻全守的专业人员，项目经理就是这类人才的典型。变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念、敬业精神这一客观要求推动员工 不断学习，实现挑战性的目标。海尔就釆用了这企业内部的微组织模式，海尔强调：不加入微组织的员工不是好员工。而韩衣都舍更是流程再造的典范，它以设计、缝制、销售为典型元素，嵌入韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，实现了灵活敏捷准定制化生产，取得了巨大的成功。
(3)以效率和效益为中心
重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司信用卡部通过重组流程把发卡时间由7天降低到4小时，减少了9成的作业时间，并大大 降低了人力成本，而且增加了100倍的业务量。
一般人的思维方式是按部就班，如1—2—3—4—5，即顺序由1至5，这叫推式思维（Push）。但是日本丰田发明的精益生产模式则是反顺序运行，即1—2—3—4—5不变，但思维顺序却是由5至1，这叫拉式思维（pull）。可以这样理解，即生产线上物流由1至5是推式，而生产线上的信息流由5至1就是反向，即拉式。这种拉式思维被丰田命名为看板管理，我称之为信息由后向前集成，原形是目标管理。
互联网革命、大数据冲击、BlM推广、装配式建筑纷至沓来，加之PPP、EPC和一带一路的加速推进，给工程造价咨询企业带来巨大的挑战。如果我们勇于创新面对挑战，我们就能战胜困难，实现弯道超车，把企业做大做强。迎接挑战的工具就是再造工程，运用互联网+和BlM技术改造公司，再造公司业务流程，我们就能取得胜利。
版权声明：本文著作权归新NewPPP平台所有，新NEWPPP平台小编欢迎大家分享本文，您的收藏是对我们的信任，newPPP谢谢大家支持！