【原创】建筑施工企业PPP项目团队建设与管理探讨(一)

文章发表在《施工企业管理杂志》第345期。原标题为《PPP项目团队的建设与管理》

作者简介：莫吕群 徐群山 董维国 中亿丰建设集团PPP研究中心

本文共分为三个部分：

第一部分：前言、团队建设与管理的基本概念概述、PPP实操团队建设的必要性

第二部分：PPP项目团队的建设与运作

第三部分：PPP项目团队的管理、结语

所谓团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

团队建设与管理中，人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。作为新兴事物的PPP模式，其团队要求较一般团队更为苛刻，其团队建设与管理有效与否直接关系到整个工程项目的进展程度。传统的管理模式压抑员工的积极性和创造性，已经不能满足现代PPP模式发展的需要。因此，把握PPP项目团队管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，不仅能打造一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，更能创造出更加高效的价值。

对于建筑施工企业来说，PPP项目系新生事务，普遍比较陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企业，在参与PPP项目实践时，需要建立专业的团队，认识、了解PPP的本质，进而迎难而上，攻坚克难。

业务差异性。建筑施工企业一直耕耘传统市场，合同期限通常较短，通过日复一日的劳务/服务输出，实现增值进而生存。而PPP项目，合同期限大多在10年以上，业务范围涵盖投资、融资、建设、运营等多种业务，系中长期的综合投融资行为。业务战线的前沿，权利义务的外延，建筑施工企业普遍存在被动适应、主动了解到自愿迎接挑战的过程，组织架构调整、团队建设以及流程再造就是顺理成章的选择。

竞争力缺位。除央企等“巨舰”外，其他建筑施工企业，尤其民营控股公司，通常风险承受能力有限，再加上融资能力不足、运营能力缺失等，造成企业在PPP市场综合竞争力不足。PPP模式的运作又是一件非常专业的事情，需要专业的团队进行业务支撑、扩张。仅凭一知半解，半梦半醒、跟着感觉去实施，很难达到理想的结果。

企业应根据市场态势，结合自身实际情况，适时调整企业的宏观发展战略，准确定位PPP业务的发展目标。在团队建设方面，应该做好如下工作：

架构组建。做好PPP事业板块顶层设计，在明确新兴PPP板块与传统业务板块关系的基础上，设立专职/兼职的PPP业务的职能部门（以下统称“PPP归口部门”），具体表现为：专职部门，可称为PPP事业发展部，为公司常设机构，独立的进行条线工作；兼职部门，PPP综合办公室为常设机构，由其牵头部署相关工，具体的专业工作仍由传统的职能部门（财务部、法务部等等）在相应的职能范围内实施。依据实践经验，笔者倾向专职部门模式进行团队建设，公司授予PPP归口部门实施PPP项目的所需职权，部门内部建章立制，规范化运作，主要承担以下工作：

（1）负责公司的PPP业务领导工作，并负责具体实施；

（2）与营销部门共同开拓市场，在项目识别、准备阶段，与项目实施方进行接洽沟通，推进可实施的项目方案；

（3）协调企业其他职能部门，参与PPP项目投标工作；

（4）结合具体项目规定，协助PPP项目公司管理层，规范化运作项目公司，尤其合约、融资以及投资管理。

构建流程。PPP归口部门根据PPP项目特点，设置内部工作流程，以结果为导向，分阶段解决问题。本文以项目“中标”为节点，将项目运作分为前、后期两个阶段。

中标前：由PPP归口部门主导，并实施相关工作，主要包括项目收集、评估、上报决策、响应采购等内容，实现统一筹划、统一管理。

中标后：由拟定的项目公司管理层负责后期工作，PPP作为技术团队介入，参与项目谈判、合同签署、项目公司组建，在项目正式运营后，进行主要工作移交，移居幕后，专业咨询和适时监管，提高项目公司的全生命周期运作管理效率，保证公司参与PPP项目根本利益能得到实现。