项目管理是贯穿整个PPP项目的主线，在整个项目全生命周期内，应该从各个角度和方向对项目进行管理。
具体的一些思考和体会如下:
此外,社会资本方还常以施工利润拼管理。因此,在项目管理过程中项目风险识别、风险评估、风险控制等将至关重要。
“运营”是PPP项目管理中的重要环节。传统项目建设中,社会资本方更多聚集于建设环节,而建成后运营主要还是由政府行业主管部门组织实施。
而在PPP模式下,社会资本方必须参与项目投资建设运营全生命周期的项目管理,不仅转变了原有的政府方和社会资本方的定位,还有利于其更大发挥自身资金、技术、管理优势,实现经济效益更大化。
预计未来随着地下综合管廊、海绵城市、智慧城市新领域的推广,势必将迎来PPP运营管理的新高潮。而特殊目的机构/公司(SPV)需要注意的是,在运营过程中,其自身的管理能力、运营安全、服务质量,乃至市场需求变化和政府诚信等都可能构成运营风险。
项目的维护期是SPV项目公司在运营过程中非常重要的环节,不是项目本身有多难,而是取决于项目负责人对项目专业性的认知,否则容易造成时间成本、资金成本的浪费等。在项目维护过程中,基础设施基本功能的正常运行,离不开专业性的维护和保养。因此对项目维护期的工作而言,更应注重专业性服务。
为保障项目基本功能的完整性和可用性,SPV项目公司应该明确管理制度和流程,对项目前期的交接工作进行梳理,针对现阶段SPV项目公司的工作进行细化,并建立有效的沟通机制,定期组织人员进行项目的工作汇报。同时制定项目突发事件的预案,并建立有效的档案管理制度,以备后期查询。只有在完善的管理体系下,才能保障项目基本功能的稳定性和持续性。
PPP项目是公共部门与私人共同修建,建成后由私营机构特许经营一段时间,特许经营期满后把项目完好地移交给政府的过程。而项目移交时,可能会发生因私营机构在特许经营期内维护不善、过度使用造成的项目、设备磨损度大,完好程度欠佳的情况,所以PPP模式下基础设施项目比普通工程项目,更容易体现出特有的移交后项目/设备状况风险。
而资产移交一般在《PPP项目合同》中进行约定,但并不能明确项目固定资产交接明细,因此为保证在项目移交过程中的准确性,须制定项目移交明细清单,并对移交资产的耗损程度进行约定。
根据现行政策,对于政府与社会资本方合资成立的项目公司,股权部分政府方的出资比例为0～49%,社会资本方为50%～100%,社会资本方应在项目公司占有绝对控股地位,为保障项目公司决策统一和效率,政府方通常会对项目进行绩效监管,并对项目进行中长期评估审计。
而在项目操作过程中,大部分SPV项目公司股权结构中,政府方对项目公司并未进行实缴出资,这种情况下,双方应当明确项目公司的决策权和分红权利。便于明确SPV项目公司成立后,在建设、运营阶段各方的责任权利。
基于眼下的经济形势,在大规模推广PPP项目建设中,考虑到SPV项目公司项目管理的前提下,还要和当今社会经济的快速发展紧密联系。
鉴于工程管理的类型比较繁多,要求各不相同,传统的项目管理中采用多项技术和工序搭接的比较多,专业性欠缺。随着建筑业的发展,笔者认为,应考虑从新工艺、新技术、新材料、新装备等方面入手,不仅提高在项目管理中的生产技术水平和工程质量,还要减少污染以及对周边生活环境的影响。
总的来说,项目管理是贯穿整个PPP项目的主线,在整个项目全生命周期内,应该从各个角度和方向对项目进行管理,不仅要考核项目的经济效益,还要考核项目的社会效益,结合项目自身的条件,引进专业的技术人员和高端的管理人员对项目进行管理,产生更加有效的项目前景。
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