每一个PPP项目成功背后，是强大的设计管理。PPP项目设计管理不仅仅要抓承揽项目设计任务的设计单位的管理，更重要的是要做好设计单位主要设计人员的管理，包括项目设总、专业负责人和现场设代。
设计单位管理
设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专项资质根据需要设置 （包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。设计单位设计管理存在以下问题：
（1）管理制度不完善: 尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。设计人员的观念之交作业方式开展工作，在现有的设计人员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标，没有动力提升设计质量。
（3）设计的信息沟通渠道欠缺：设计按照专业院所与综合院所划分，存在各专业设计人员相互独立，各自为政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。
（4）设计审查能力不足：项目公司设计管理能力薄弱，需要技术、管理和商务综合型人才。
（5）设计不完善造成项目总造价不可控：施工总包中，业主的限额设计，后期存在大量签证及索赔，如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。
正因为设计单位管理存在问题，项目工作在进行设计单位的管理中，应该做到：
②通过设计合同，明确主要设计人员、设计范围与内容、设计期限、设计成果提交、权利与义务条款、支付条款、激励条款与违约责任等；
③建立与设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确组织结构与责任分工；主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、经济合理的设计方案。
④建立完善的履约评价机制，强化设计单位过程与阶段考核，督促设计单位履约；通过对设计单位进行后评价，调整采购库。
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主要设计人员的管理
人是最核心的因素，设计方应安排符合资格要求的勘察设计人员进行勘察、 设计工作，其主要设计人员，特别是设总资质、业绩应有明确要求。除非项目公司或总包方批准，设计方不得更换设总及主要设计人员。项目公司或总包方批准更换的，应以同等或更高条件的人员更换。对不符合要求设计人员，项目公司/总包方要求更换时，设计方应立即更换。
编后语：
设计乃项目之源，加强设计管理，做好设计优化方能抓住源头、进而才能惠及下游。我们需要建立高效务实完善的设计体系，发挥设计优化在PPP项目中的积极作用，为企业盈利、发展提供坚实有力的保障。
这是我们系列文章《PPP项目设计管理分析及实践》第2篇，已发布的主题为《每一个PPP项目成功背后，是强大的设计管理》其他主题如下：
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