从2014年下半年开始，PPP模式在中国已经走过了四年的发展历程。一万三千多个项目，十一万多亿的投资，是这几年PPP模式突飞猛进发展、健康规范发展的有力佐证。据有关部门统计，这一万三千多个项目，落地率已超过30%，其中有的省市PPP项目落地率及投资额均已实现了“双过半”。
在众多落地的PPP项目进入建设期和运营期以后，作为政府方首先面临的就是“绩效考核”，因为这是政府“按绩效付费”的依据，也是项目公司必须接受的监管内容之一。从国发（2015）42号文，到财金76号、113号和90号、92号文等规范性文件，无不在强调“按绩效付费”的必要性和重要性。
但是，我们也看到，随着对PPP项目规范管理的推进，尤其是财金（2017）92号文的出台，提出“将考核结果与不低于30%的建设成本挂钩”作为新项目入库的条件之一；《财政部关于进一步加强政府和社会资本合作（PPP）示范项目规范管理的通知》（财金〔2018〕54号）提出要“落实中长期财政规划和年度预算安排，加强项目绩效考核，落实按效付费机制，强化激励约束效果，确保公共服务安全、稳定、高效供给”；“加强运行情况监测。及时更新PPP项目开发目录、财政支出责任、项目采购、项目公司设立、融资到位、建设进度、绩效产出、预算执行等信息，实时监测项目运行情况、合同履行情况和项目公司财务状况，强化风险预警与早期防控”。PPP项目绩效考核迅速成为“PPP圈内”不断热议的最为重要的话题，更是引起越来越多的政府和社会资本方及各专业机构人士的高度重视。我们也欣喜地看到，随着各类各层级规范性文件的出台，无论PPP项目实施方案还是PPP项目合同等环节，对有关绩效考核的设计和约定都在悄然发生着有益变化。
PPP项目绩效考核存在的问题
但是，“绩效考核”不单单是一个词、一句话、一种说法，它更是一个专业一个学科，就像财务、工程、法律一样，这对很多人来说还是陌生的。随之而来的，在PPP项目实施方案和合同里我们经常看到千篇一律的绩效考核办法，完全雷同相互照抄的绩效考核手册，毫无科学依据的考核指标及权重设计。基于这样的考核方法，实行绩效考核时，谁考核？考核谁？考核什么？如何考核？指标权重如何设？考核的结果如何应用？这些现实的问题如不解决，可能造成严重后果，诸如无法考核或考核形同虚设、走过场。这样显然就偏离了“提高公共服务的质量和效率”这一PPP项目绩效考核机制的最终目的。
说到底，绩效考核是一个“技术活”，有着很高的“含金量”，由于目前我国尚未形成系统的、对PPP项目全生命周期的绩效评价规范，尚未出台PPP绩效评价顶层设计，也没有就PPP绩效评价的原则、组织实施、共性指标、结果运用等制定相应的办法和实施细则。因此，如何设计科学、合理、可操作又符合项目实际情况的绩效考核体系仍是摆在我们面前的一个难题。
就我国各地目前所采用的 PPP项目考核方法的总体情况而言，大多还是基于合同履行所进行的技术性质的考核与评价，而基于监督、管理和旨在促进项目可持续发展的治理型考核并不多见。目前存在的共性问题包括：
考核目的不清。偏离了“提高公共服务的质量和效率”这一PPP绩效考核机制的最终目的。
评价体系“碎片化”。PPP绩效评价的主体、对象、阶段、指标体系不能完整地反映PPP的全貌，系统性不足。考核体系不全面，在考核指标设计或权重上过于片面，如将社会资本的日常工作数量等作为绩效考核的重点。
轻视合同对绩效考核的约定。PPP项目合同中关于绩效考核的约定千篇一律，流于形式，绩效考核的内容没有价值，相当一部分PPP项目合同没有绩效考核的约定，即使示范项目中也有小部分绩效考核约定不完整。
考核方法单一。目前的PPP项目绩效考核机制，大多数都仅仅采用相当于KPI的考核方法，不同性质的项目都是同一种方法，相互照搬照抄。
考核过程流于形式。PPP项目一般由项目公司主导甚至全权负责项目的建设和运营，政府方只能对照实施方案或PPP合同中约定的考核标准，如果没有顺畅的监督和反馈机制，最终考核就是走形式。
考核评价机构能力亟须完善。PPP项目的专业性和复杂性对开展PPP绩效评价机构（无论指政府方还是委托第三方专业机构）能力都提出了更高的要求，如果按照原来的“惯性”思维和方法，很可能“以偏概全”。
全面实施PPP绩效管理的六个建议
那么，针对绩效考核周期长、频次高、专业杂、沟通难、维度多、分析弱、分散化、监测难等特点和难点，全面实施PPP绩效管理应该如何做呢：
第一，用全面发展的眼光来看待PPP项目绩效管理。各地积极的探索包括：基于财政资金管理的绩效管理，基于PPP项目合同绩效目标的绩效管理，基于PPP项目公共服务政府监管的绩效管理，基于PPP项目公共服务价值和效率的绩效管理，基于PPP项目合作关系的绩效管理等多维度、多层次的绩效管理。
第二，以产出管理为导向来推进PPP项目绩效管理。坚持“以监督为基础，以激励为核心”，以动态管理和协商性为原则，在做绩效考核体系结构设计时，始终把PPP项目产出绩效作为PPP项目的核心，并以此设置有效的绩效管理机制。
第三，以风险管理为重心来夯实PPP项目绩效管理。坚持“风险共担”和“风险分担”相结合的模式，以合作关系为纽带，处理好市场等外部风险造成的绩效不达标问题，避免因绩效考核给项目带来风险的增加甚至影响项目的正常实施。
第四，以项目合同为基准来支撑PPP项目绩效管理。PPP项目全生命周期始终体现契约精神，合同双方应共同协商约定绩效考核方案，对项目的绩效目标实现程度、预算管理、资金使用、公共服务质量公众满意度等评价标准和指标达成一致，形成合力。双方根据合同约定绩效考核相关指标和评价指标体系，共同监测数量指标、质量指标、效益指标、成本指标等。
第五，以指标体系为核心来构建PPP绩效管理体系。由于PPP项目实施主体的多样性，带来了行业差异、考核对象差异、考核指标差异等，应该设计一个兼具共性和个性化指标的综合评价指标体系。同时，对PPP项目建设期考核指标的设定，不能与传统工程项目一样仅有质量、进度、安全等几个方面的考核，还需要增加资金监管、项目管理、产出说明、满意度评价、合同管理、信息管理等其他指标。
第六，以第三方机构为主体参与PPP项目绩效管理。鉴于绩效考核和评价的专业性、复杂性，以及沟通过程复杂，考核程序繁琐等情况，未来委托第三方评价机构实施绩效考核必然成为一种趋势。专业绩效评价机构可由政府与项目公司共同聘请，并根据双方约定的对公共服务产品的数量、质量等要求和科学的指标体系开展评价。
PPP的项目考核体系涉及到诸多的利益攸关方，它的科学、健康和可持续运行直接关系到政府、社会资本和社会公众彼此间的和谐融洽关系，尤其是对将“绩效考核与政府付费挂钩”的政府方而言，不能将本应贯穿项目全生命周期的绩效考核工作简而化之甚至“忽略不计”，也不能对有科学理论的绩效评估工作“不懂装懂”。应积极践行习近平总书记强调的：“要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度”，全面实施绩效管理，以真正实现对PPP项目的科学有效管理，践行PPP项目推行的“初心”。（来源：政府采购信息网）
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