来源：PPP产业大讲堂（PPPCYDJT）
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招商蛇口和华夏幸福是国内产业园区开发行业的标杆，是产业园区行业仅有的两家营业收入超过800亿元的企业，远超行业同行，是产业园区行业的第一梯队。双方也是各有所长，综合实力也在伯仲之间。
招商蛇口的定位是中国领先的城市和园区综合开发运营服务商，华夏幸福的定位是中国领先的产业新城运营商，两家龙头企业看似迥然不同，实则有着诸多异曲同工之处。双方都属于城市运营商，将园区、产业、住宅、相关配套等一系列业务溶于一体，完成城市的综合开发建设运营。
但是，这两家企业业态布局特点方面有着明显的差别，华夏幸福因商业模式的关系，项目大多布局于一线城市周边，在新城业务中缺乏高端写字楼，商业地产等经验，开发模式主要是采用PPP模式。而招商蛇口有着40年城市打造经验，各类产品业态齐备，擅长打造产业新城和商办地产，开发模式主要是采用PPC模式。本文在大量第一手资料的基础上，对招商蛇口的PPC和华夏幸福的PPP开发模式进行了比较分析。
一 、招商蛇口的PPC开发模式分析
PPC（port-park-city）即“前港—中区—后城”，是一种园区开发模式，指由一个企业独立地开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、产业园区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，成为城市或区域转型升级的战略安排与路径选项。
招商局集团对PPC商业模式的创新，核心在于港口先行、产业园区业务跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。即以港口为龙头和切入点，以临港产业园区为核心和主要载体，通过硬环境与软环境的同时打造，发展适合东道国资源禀赋的相关产业，然后通过产业发展带动后方城市建设，推动项目在东道国的落地生根。
PPC开发模式的“中区”还为中外国际产能合作提供一站式服务，以临港的产业园区作为重要载体，打造国际产能合作平台。通过一揽子解决方案（政策、土地、招商、物流），为国内有需求的中小企业抱团走出去，在融入当地社会经济发展的同时，实现招商局、东道国及合作伙伴与利益相关方的共赢发展。
招商局集团的这种价值链重构过程不同于传统利润最大化下的价值链重构过程，是一种非常特殊的价值链重构路径，这一商业模式的创新不仅为国内基于港口的产业新城开发提供了一个样板，还为全球范围内的区域开发提供了一个“中国方案”和“中国样本”。
1、以招商局集团价值链重构为导向的PPC商业开发模式
1.1以PPC模式聚合、集成的招商局集团内部价值链
价值链重构主要包括价值链集成、价值链连接、价值链聚合三个步骤，整个链条始于企业内部价值链的集成，经由内部企业价值链与全球价值链的联结，终于不同维度产业价值链的聚合。价值链重构学说开辟了传统利润最大化思路。招商局集团对PPC开发模式的实践，实证了三种价值链学说的重构路径，揭示了价值链重构的独特作用。
在价值链重构之前，招商局整个集团的价值链形态呈现出条块化和线性化的形态，整个集团的价值链分成交通、金融和地产三大板块，在第一个条块化的价值链板块，集团都按照产业链纵向一体化的价值链重构，贯通了整个产业链，形成了线性的产业价值链。但这些条块化的价值链彼此几乎没有交集，每个价值链都以单一个体公司的开工能与市场竞争，彼此鲜有交集。
“转型升级引领者”是招商局价值链集成的直接动因，2010年后，招商局成为万亿体量的巨无霸企业集团，资产体量大、指标基数高企，2008年世界金融危机后，整个集团在探索新路径，以引领破局的业务增长压力，同时，集团业务板块之间，涉及交通运输、物流、金融等多个领域，然皆各个为战，一直未形成资源整合。
在“转型升级引领者”这一目标的推动下，招商局主要通过建立支点、构建内核、内部嫁接等思路对集团内部的价值链进行了重构。所谓建立支点，就是在PPC商业开发模式中，选择了内部价值链的“港口”这一内核，集团围绕港口业务“构建内核”，搭建内部价值链不同接点的聚合平台，为内部的公路、航运、物流板块在中区平台（围绕港口建立的产业园区）上进行聚拢，提供价值链的重构载体。
价值链重构是一个系统工程，其中内部嫁接指集团在为内部价值链重构“构建内核”后，集团利用港口作为交通枢纽所带来的物流、人流、信息流，提升内部价值链关键节点质量为契机，推进集团内部内部不同业务板块以“港口”为支点，向“中区平台”——这一价值链重构载体进行聚集，最终实现集团内部价值链的嫁接和优势叠加。
通过内部的价值链重构，实现了招商局集团不同板块之间的雁形结构和业务闭合，即内部价值链各板块以雁形结构抱团出海，集团内部价值链的不同接点实现了有机接合、清晰定位、侧重分明，优势正向叠加，形成完整闭合，从而产生1+1大于2的效果。
1.2以PPC模式为联结的招商局集团内部价值链
招商局集团在完成内部价值链集成后，将企业内部价值链与外部社会需要进行对接和联结。招商集团以“伟大复兴的贡献者、社会进步的推动者、国际合作的对接者”自许，将自身视为国家“一带一路”倡议的天然执行者，致力于为中华民族伟大复兴贡献自身力量（伟大复兴贡献者），以战略视野，提前预判吉布提、白俄罗斯等节点在“一带一路”倡议中的战略价值和这些地区在经济社会滞后的现状，在推动所在国经济社会发展的动因下（社会进步推动者），通过国际产能合作进行对接、国内业务打包输出等全球价值链重构（国际合作对接者），将集团内部价值链与外部社会经济需要和发展诉求进行有效联结，完成了集团内部价值链与全球价值链的对接。
招商局通过价值链导入、共享等价值链重构手段，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，通过与东道国的合作，把招商局的价值导入行动（价值导入），在这一过程中，通过组建丝路银行、丝路驿站，分设资产公司和运营公司，实现了集团与东道国政府、企业和居民的价值链共享。
招商局通过价值链导入、共享等价值链重构等价值链重构行为，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，综合东道国实际需求及各个拥有的优势，实现了产业赋能，在“一带一路”沿线关键节点国家，形成了集贸易往来、商品集散、金融服务、资源配置为一体的产业发展综合体，与东道国共同形成了全球价值链联结闭环。
1.3 以PPC模式为联结的招商局集团价值链聚合
在完成价值链联结后，招商局集团在全球范围和更高维度上，形成了价值链的重构——不同维度价值链的聚合，“集聚整合创新者”是招商局实施价值链聚合重构行为的动因，在这种动因下，集团推动了不同维度，不同业务板块的价值链重新组合，加快外部资源集成和内部资源深度融合，提高了资源集聚水平和配置效率。
在价值链聚合中，集团从横向、纵向、虚实各个不同维度进行了价值链重构，将不同的利益主体聚合于集团内部的价值链中，在纵向方面，集团围绕“前港—中区—后城”打造港口或产业集聚区，带动综合交通、港口开发、园区开发、物流、地产、金融等业务板块以雁形结构次第出海。同时，集团推进了PPC商业模式的平台功能，和企业“走出去”进行衔接，将以港口为核心的PPC模式园区，成为“走出去”企业重要聚集地和平台，从而推进了领头雁企业的上下游集聚发展、园区化经营方式，带动国内产能过剩的产业，抱团出海，集群式发展，共建、共享“PPC”模式园区。
在横向方面，招商局注意已形成的价值链与其相关的产业，形成价值链的横向关联，通过创新价值链的关联，筹建了丝路驿站、丝路银行，为园区内的企业，提供资本服务，从而在产业链、贸易链和创新链之间，建立走横向关联。通过一系列价值链的重构工作，集团使横向、纵向、虚实等不同板块、不同维度的产业链、资金链、贸易链、创新链，以“价值链聚合”为中心，融合了内部的资本与产业，形成了类似莱茵模式的企业、产业及金融共生、共荣的伙伴关系，构建了一个完整的商业生态圈，与东道国形成了利益共同体、命运共同体和责任共同体。
未完待续。。。
一、从BOT到PPP，招商系PPC开发模式下的新型政企关系（上篇）
六、从政企合一到政企合作——PPP在我国开发区管理体制与基础设施建设中的应用与实践（下篇）
七、PPC开发模式的理论背景（连载一）
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