今天是自己39岁生日，30打头的最后一天，明天就是40开头了。
昨天20191129，日记中的两件事：一是吃了散伙饭，拍了散伙照，送走我们的合约总（降薪未同意）。二是多少有些小情绪影响，X总在认价单事情上向领导汇报了负能量信息，感觉自己有点小委屈。
感觉自己也是40岁的人了，40不惑。离别是怀旧，委屈是担当。沉默是银、自保是金。需要做个40岁人的样子和气场了。
一、民企最优离职率是多少？
30%。
计算方法：损失和收益的边际分析。
上述结论引用学术论文，离职率忽视了离职结构分析，高管、中层、基层离职率没有进行对比分析，需要画饼状图。
二、PPP离职有点飘
老东家可能是时代的样本，数据有多种因素叠加，但离职率确实高。自己虽然没有进行过统计，但从项目点状数据分析，和员工平均企龄分析，其结果都是高离职率。
某项目，3年，施工和SPV，都换过4任总经理。
TX项目，施工和SPV总经理都还在坚持，基层员工变化不大，但中层已经全部轮换一次了。
结构分析，100%中层离职，确实不应该。
三、高离职的危害
这个天凉好个秋。
四、如何控制离职率
马云说，没说就是我说的，离职都可归因为两条：钱少了，心不舒服。
1）如何确保员工（中层）心理舒服
体制内出身的自己，对比政府和企业，政府做的还是较完善的，虽然不一定最优，但能排除火山危局。
政府一是年度述职制度和全体职工对领导测评制度，员工民主投票来反映领导的情况。二是轮岗制度，不同岗位历练，熟悉各岗位的苦与乐，有同理心，也便于人才成长。三是上下流动制度，高层下派，基层上抽，优点同二。
世界这么大，我要去散心，干的不舒服，肯定留不住人心。
2）激励制度要考虑项目全周期
激励是人性的指挥棒。
激励制度，如果设计的过于在于当下成绩，往往会出现很多负影响。这里的例子太多，市场部的泡泡糖，施工的海市蜃楼，都是当下惹的祸。
1）激励的钱和权要总量控制。如果项目按时移交运营（建设期），总奖金要清晰，总提职加薪要明确。
2）激励的钱和权要有时间参数。一个完整的项目，多几个节点，要有项目完工奖、决算奖、移交奖等，有期盼、可达到、节节高，激励设计要有加速度。
3）激励的钱和权要固化。这条是为了传承，更好的移交工作。中途离职，以前的激励可以打折，但不能归0。
五、高离职率的公共关系维护
当下，实然就是高离职，必须做好政府和参建方的关系维护。
一是仪式化的、书面化的、实战化的、重叠期化的移交，显得规范。
二是尽快跟政府和参建方解释原因，总部需要提供决策原因，当下措施、未来愿景，给政府信心。
然而，白天忙碌的太多，晚上加班的更多。
我们需要：白天面朝黄土，晚上仰望星空。
自勉！！！
20191130，0：28，夜未央。
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